WEBINAR PERTAHANAN #1 LEMBAGA “KERIS”

Terima kasih atas kehormatan bagi saya untuk berkontribusi dalam dunia ilmu pengetahuan. Untuk anda yang tidak sempat mengikuti Webinar Pertahanan Lembaga KERIS tentang Satelit Pertahanan dan Kemandirian Satelit Indonesia, Jumat, 7 Agustus 2020, berikut tautannya:

Thank you for the honor to contribute in the world of science. For those unable to attend Lembaga KERIS’ Defence Webinar on Defence Satellite and Indonesia Satellite Independence, Friday, 7 August 2020, you can click the link below:

https://www.youtube.com/watch?v=Qe25xkEcDJI&t=10s

Profil Satuan Pemeliharaan 16 (Air Force 16 Maintenance Unit Profile)

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=M2DudyIBbH8]

Making the helicopters ready to combat. It’s what we do everyday.

We work with COURAGE, step our feet upon HONESTY, and keep fighting for HONOUR.

“QUALITY” is our middle name.

NON SIBI SED PATRIAE (NOT FOR SELF, BUT FOR COUNTRY).

[Untuk para kebanggaanku, kala waktu tak mampu menghentikanku untuk tetap mengingatmu…]

A LITTLE NOTE FROM FRANCE…

Minggu terakhir bulan Juni lalu, saya bersyukur mendapat kesempatan untuk melihat langsung bakal alutsista baru TNI AU, helikopter EC-725 Cougar dalam proses perakitannya (assembly) di fasilitas milik Airbus Helicopters, Marignane, Perancis. Helikopter ini adalah pesanan pemerintah RI (Kementerian Pertahanan) yang akan dioperasikan oleh TNI AU. RI memesan sebanyak enam pesawat berdasarkan Kontrak Jual Beli antara Kemhan RI dengan PT. Dirgantara Indonesia (PT.DI) nomor Trak/142/PLN/III/2012/AU tanggal 6 Maret 2012. Dalam kontrak ini, PT.DI lalu menunjuk Airbus Helicopters Perancis sebagai sub-kontraktor untuk menyediakan enam helikopter tersebut.

Airbus Helicopters sendiri telah beberapa kali berganti nama, mulai dari Sud Aviation (SA), Aerospatiale (AS), Eurocopter (EC), dan setelah diakuisisi oleh Airbus menjadi Airbus Helicopters (AH). TNI AU hingga saat ini telah mengoperasikan helikopter yang diproduksi di setiap era masing-masing nama tersebut, yang dapat dilihat dari designasinya: SA-330 Puma (Sud Aviation), AS-332 Super Puma (Aerospatiale), dan EC-120B Colibri (Eurocopter). Selain persoalan kehandalan (reliability), kerjasama yang telah terjalin lama dengan PT.DI juga menjadi pertimbangan pemerintah dalam menggunakan produk pabrikan helikopter terbesar di Eropa tersebut (harapannya, potensi nasional di PT.DI dapat terus terpelihara).

Pembelian enam helikopter EC-725 ini terbagi dalam tiga tahap (batch), yang dalam tiap batch Kemhan/TNI AU akan menerima dua pesawat. Saya merupakan bagian dari tim pemeriksa pemasangan sistem pesawat pada dua pesawat batch I, yang berkode IPT-001 dan IPT-002. Pesawat pertama (IPT-001) sudah memasuki tahap industrial test flight, yang berarti secara sistem pesawat tersebut sudah lengkap dan diterbang-ujikan oleh pabrik. Sementara pesawat IPT-002 masih dalam proses perakitan di final assembly line, dengan beberapa bagian belum terpasang. Tugas utama saya beserta tim yang dipimpin oleh Kolonel Kal Juliantono dari Mabesau ini adalah memeriksa kesesuaian komponen yang dipasang dengan apa yang tertera dalam kontrak.

Saya akui tugas ini tidak mudah, dan saya tidak dalam misi “jalan-jalan”. Di tim yang terdiri atas lima personel Kemhan/TNI AU dan dua personel PT.DI ini, saya adalah satu-satunya yang memiliki latar belakang sebagai praktisi helikopter. Secara praktis, boleh dikatakan saya memahami prinsip kerja helikopter (yang telah menjadi “mainan” saya di TNI AU sekitar 15 tahun hingga hari ini). Itulah sebabnya sedari awal saya sadar bahwa saya bakal bekerja keras agar tugas tim ini dapat dilaksanakan dengan baik.

Tim berangkat dari Bandara Soekarno-Hatta hari Minggu 22 Juni 2014 pukul 19.00 WIB melalui Singapura. Setelah melalui penerbangan yang panjang ditambah dua kali transit yang juga panjang (masing-masing sekitar lima jam di Singapura dan Amsterdam, Belanda), akhirnya tim tiba di Aeroport de Marseille Provence hari Senin 23 Juni 2014 sekitar pukul 16.00 waktu setempat (21.00 WIB). Setelah check-in di hotel tak jauh dari bandara, hari itu dihabiskan dengan menikmati kota Aix-En-Provence (sekitar 15 km dari Marignane), yang seperti halnya Marignane merupakan kawasan satelit dari kota metropolitan Marseille. Meski jauh lebih kecil dari Marseille, Aix-En-Provence (atau lebih dikenal dengan “Aix”) menawarkan keindahan khas Perancis dengan bangunan-bangunan bergaya Roman Gothic dan restoran-restoran semi-kafe (disebut “brasserie” dalam bahasa Perancis), serta patung-patung dengan air mancur dari abad ke-17 atau 18. Kebetulan saat ini sedang musim panas, dan matahari baru terbenam sekitar pukul 21.30 waktu setempat.

AH3
Berdiskusi dengan tim di fasilitas produksi Airbus Helicopters.

Esok harinya, tim mulai berkunjung ke fasilitas AH. Hari pertama kunjungan itu diisi dengan beberapa paparan/presentasi tentang perkembangan kontrak yang telah berjalan, khususnya dua pesawat pertama dalam batch I (IPT-001 dan 002). Beberapa hal masih belum memuaskan saya, dan saya meminta kepada pihak PT.DI untuk mengkomunikasikan kembali beberapa hal tersebut dengan AH. Misalnya tentang penyediaan publikasi teknik (manual-manual pemeliharaan dan pengoperasian pesawat) yang hanya satu set. Saya membayangkan hal itu akan menyulitkan para pilot dan teknisi yang kelak akan mengoperasikan pesawat itu di beberapa spot sekaligus, yang artinya di tiap spot mereka harus punya publikasi teknik yang lengkap. Dengan persetujuan forum (termasuk pihak AH), hal itu dituangkan dalam catatan dalam Minutes of Meeting (MoM) yang ditandatangani oleh semua yang hadir di situ. Setelah lunch break, kami diajak untuk melihat fasilitas pabrik dalam perakitan helikopter NH90 (assembly line) dan “Les Florides” yang merupakan pusat operasi logistik AH.

IMG_20140624_100956
Menerima paparan perkembangan program EC-725 pesanan RI.

AH5
“Dikerubuti” staf Airbus Helicopters saat meninjau “Les Florides”.

Hari berikutnya, kunjungan diawali dengan peninjauan ke EC-225 Final Assembly Line, di mana pesawat kedua (IPT-002) tengah menjalani perakitan. Tugas teknis saya pun diawali di pesawat itu. Berbekal check list yang saya ambil dari lampiran kontrak, saya mengawali pemeriksaan dari kokpit, lalu ke kabin, naik ke engine deck, ke belakang (tail section), lalu “merayap” di bawah badan pesawat. Saya sadar, untuk inilah saya berada di sini, dan saya tidak akan bermain-main dengan tanggung jawab saya. Saya menghabiskan sekitar satu jam di situ, didampingi teknisi AH yang saya minta untuk mencoba beberapa sistem yang telah terpasang. Setelah memberikan beberapa catatan kepada pihak AH, saya mengakhiri pemeriksaan dengan overall conclusion: satisfactory. Dari situ, kami beranjak ke pesawat IPT-001 di flight line (fasilitas pengoperasian pesawat yang sudah lengkap/ready for flight).

Indonesia
Saya meminta teknisi Airbus Helicopters mencoba sistem navigasi pesawat.

Indonesia
Pemeriksaan di IPT-001.

Meski sudah lengkap dan memiliki catatan terbang uji oleh pabrikan, saya tetap meminta pemeriksaan menyeluruh meski pesawat tidak harus diputar. Saya tetap meminta teknisi mencoba semua sistem navigasi, komunikasi, hydraulic, electric, combat support, dan indikasi-indikasi. Sama halnya dengan IPT-002, saya “menggerayangi” pesawat itu mulai dari kokpit, kabin, bagian atas, belakang, dan merayap lagi di bawah. Sekali lagi, saya harus memastikan bahwa saat pesawat ini diterbangkan oleh awak TNI AU, ia harus memiliki daya getar yang kita harapkan, dan menjadi bagian dari pengembangan kekuatan yang kita cita-citakan. Saya cukup puas dengan apa yang saya lihat, meski pesawat belum 100% selesai (masih memerlukan pengecatan sesuai motif yang kita inginkan).

Indonesia
“All good!”, itu yang saya katakan setelah memeriksa tail rotor system IPT-002.

Setelah itu, kami kembali ke meeting room untuk mendiskusikan dan merumuskan beberapa catatan atau temuan yang kami dapatkan selama pemeriksaan. Setelah semua menyetujui, tiap orang baik dari Kemhan/TNI AU, PT.DI maupun AH membubuhkan tanda tangannya. Itulah akhir rangkaian kegiatan selama dua hari yang cukup padat dan melelahkan (khususnya buat saya hehehe…) dan kamipun sepakat untuk mengakhiri kunjungan dengan menerima undangan makan malam resmi dari AH di sebuah restoran China di Aix. Esok harinya (Kamis 26 Juni 2014) kami bergeser ke Paris dengan menempuh sekitar satu setengah jam penerbangan dari Marseille. Saya sudah pernah ke Paris sebelumnya, sehingga tidak terlalu “heboh” untuk melihat Menara Eiffel atau Arc de Triomphe di Avenue des Champs Elysees. Saat yang lain pergi ke kedua ikon Paris itu, saya memilih untuk menghabiskan satu hari terakhir di ikon Paris yang lain: Museum du Louvre, yang merupakan plot setting buku dan film “The Da Vinci Code” karya penulis novel favorit saya Dan Brown.

IMG_20140627_094207
Sejak “The Da Vinci Code”, akhirnya impian saya terkabul untuk bisa datang ke tempat ini: Museum du Louvre.

IMG_20140627_102206
Bersyukur karena bisa melihat langsung tatapan mata “Monna Lisa” karya Leonardo Da Vinci.

Di sana, di antara ribuan karya hebat ratusan orang besar dari berbagai abad, menanti sebuah lukisan masterpiece dari seorang legenda dunia bernama Leonardo Da Vinci: Monna Lisa (“Le Joconde” dalam bahasa Perancis). Tak percuma saya harus “berjuang” di tengah kerumunan pengunjung untuk mendapat tempat tepat di depan tatapan mata yang terkenal itu, di sebuah museum megah yang bercerita banyak kepada saya tentang sejarah peradaban manusia…

KESIAPAN ALUTSISTA (WEAPON SYSTEM AVAILABILITY): SEBUAH PERSPEKTIF KUANTITATIF DAN MANAJERIAL

Isu utama dalam hal pertahanan negara kita beberapa tahun terakhir ini adalah “kesiapan alutsista”.  Baik alutsista darat, laut, maupun udara menghadapi persoalan yang sama dalam hal kesiapan.  Beberapa faktor disebut-sebut mempengaruhi rendahnya kesiapan alutsista ini, seperti usia alutsista yang dianggap sudah tua, kesulitan memperoleh suku cadang (apakah karena dampak politik seperti embargo, ketersediaan di pasaran, dan sebagainya), dan terbatasnya anggaran negara untuk memelihara alutsista tersebut.  Namun, tahukah anda apa sebenarnya “kesiapan alutsista” itu?  Tulisan sederhana ini bermaksud untuk menggambarkan secara garis besar tentang filosofi di balik terminologi “kesiapan”, dan di aspek apa kita dapat berbenah serta mencari strategi yang tepat untuk memperbaiki tingkat kesiapan itu.

1.         Definisi “Kesiapan”

Secara harfiah, “kesiapan” dalam Bahasa Indonesia semestinya diterjemahkan sebagai “readiness” dalam Bahasa Inggris. Namun dalam konteks pembahasan isu pertahanan seperti disebutkan di atas, lebih tepat bila “kesiapan” ini dibahasakan sebagai “availability”. “Availability” sendiri sebenarnya bisa kita terjemahkan sebagai “ketersediaan” dalam Bahasa Indonesia, namun kata tersebut sangat tidak umum digunakan dalam pembahasan atau diskusi mengenai alutsista.

NATO ARMP-7[1] mendefinisikan “availability” sebagai “kemampuan suatu item yang dinyatakan siap untuk menjalankan suatu tugas dan fungsi dalam kondisi-kondisi tertentu setiap saat atau pada suatu rentang waktu tertentu, dengan asumsi bahwa semua sumber daya pendukungnya terpenuhi” (the ability of an item to be in a state to perform a required function under given conditions at a given instant of time or over a given time interval, assuming that the required external resources are provided).

Penulis mencoba membandingkan definisi ini dengan apa yang tercantum dalam US DoD Military Dictionary and Associated Terms (JP 1-02)[2] tentang “materiel readiness” (kesiapan materiil) yang diuraikan sebagai “ketersediaan materiil yang dibutuhkan oleh suatu organisasi militer untuk mendukung kegiatan atau kontinjensinya di masa perang, penanggulangan bencana (banjir, gempa bumi, dan sebagainya) atau keadaan darurat lainnya” (The availability of materiel required by a military organization to support its wartime activities or contingencies, disaster relief (flood, earthquake, etc.), or other emergencies).  Atas dasar perbandingan ini, dapat disimpulkan bahwa “availability” dan “readiness” memiliki kaitan yang erat, namun demi kewajaran bahasa, penulis akan menggunakan “availability” untuk membahasakan “kesiapan”.

2.         Macam Kesiapan Alutsista

Dari definisi di atas, dapat dikatakan bahwa availability berkaitan dengan “waktu” atau “periode”.  Artinya, secara individu kesiapan suatu alutsista dinilai atau diwujudkan dalam/untuk suatu rentang waktu tertentu.  Tidak ada alutsista yang selalu siap sejak ia “dilahirkan” hingga ia “dipensiunkan”.  Hal ini terkait dengan dua aspek penting yang mempengaruhi availability itu sendiri, yaitu reliability (kehandalan) dan maintainability (keterpeliharaan).

Dari perspektif waktu/periode, secara teknis ada empat macam kesiapan alutsista yang dapat diuraikan di sini, yakni:

a.         Kesiapan melekat (inherent availability);

b.         Kesiapan operasional (operational availability);

c.         Kesiapan terjadwal (scheduled availability); dan

d.         Kesiapan tidak terjadwal (unscheduled availability).

2.1.      Kesiapan Melekat (Inherent Availability)

Inherent availability adalah sebuah parameter kinerja suatu alutsista yang bergantung pada faktor Mean Time Between Failure (MTBF) dan Mean Time To Repair (MTTR).  MTBF dapat diartikan sebagai interval waktu rata-rata dari suatu kondisi tidak siap ke kondisi tidak siap berikutnya pada sebuah alutsista.  Kondisi tidak siap dapat terjadi baik karena adanya kegagalan pada sistem maupun karena alutsista tersebut sudah memasuki masa pemeliharaan.  Di sisi lain, MTTR dapat diartikan sebagai waktu rata-rata untuk menyelesaikan sebuah tindakan perbaikan atau korektif pada saat alutsista dalam kondisi tidak siap digunakan.  Secara matematis, inherent availability dapat dirumuskan sebagai berikut:

AI

Inherent availability tidak memperhitungkan waktu tunda (delay time) karena harus menunggu dukungan suku cadang atau peralatan, dan transportasi peralatan/dukungan lainnya (diasumsikan semua sudah tersedia).  Dari formula di atas, dapat dilihat bahwa inherent availability dapat ditingkatkan dengan cara memperpanjang MTBF dan memperpendek MTTR.  MTTR dapat diperpendek dengan cara menjamin ketersediaan suku cadang, tools, dan personel yang berkualifikasi tepat.  Sedangkan MTBF dapat diperpanjang dengan penggunaan suku cadang yang handal/berkualitas serta pelaksanaan tindakan-tindakan preventif.  Kesiapan melekat ini adalah parameter kesiapan yang paling ideal, yang bergantung pada kualitas manajemen logistik dan keselarasannya dengan dengan pengoperasian alutsista tersebut.

2.2.      Kesiapan Operasional (Operational Availability)

Kesiapan operasional berbeda dengan kesiapan melekat, karena memasukkan waktu tunda (delay time), kegiatan perbaikan korektif, dan tindakan-tindakan preventif.  Jenis kesiapan ini dipandang paling realistis untuk digunakan sebagai pendekatan dalam mengukur kesiapan tempur, mengingat pada prakteknya, kerugian-kerugian (waktu, suku cadang, peralatan, dan resiko lainnya) sangat sulit untuk dicegah.  Kesiapan operasional memperhitungkan faktor-faktor sebagai berikut: Mean Time Between Maintenance Actions (MTBMA), Mean Maintenance Time (MMT), dan Mean Logistic Delay Time (MLDT).  Secara logika, MTBMA semestinya sama dengan MTBF, dan MMT sama dengan MTTR. Secara teknis tidak demikian, karena MTBMA dan MMT memperhitungkan baik tindakan preventif maupun korektif, sementara MTBF dan MTTR hanya memperhitungkan kegiatan korektif saja.  Secara matematis, rumusan operational availability adalah sebagai berikut:

 AO

Operational availability berbanding terbalik dengan rasio antara kumulasi kegiatan pemeliharaan korektif dan preventif serta semua penundaan yang mungkin terjadi (menunggu suku cadang, terbang uji/test flight, dan sebagainya) terhadap waktu aktif total alutsista tersebut beroperasi. Semakin kecil rasio tersebut, maka kesiapan operasional semakin tinggi.  Kesiapan operasional ini dapat digunakan untuk mengkaji aspek-aspek mana yang perlu disempurnakan (misalnya waktu pengiriman suku cadang, waktu pengerjaan pemeliharaan, dan lain-lain).

2.3.      Kesiapan Terjadwal (Scheduled Availability)

Scheduled availability merupakan rumusan kesiapan dengan cara pandang yang sedikit berbeda. Jenis kesiapan ini didasarkan pada kumulasi waktu alutsista siap melaksanakan misi, baik secara penuh (Full Mission Capable/FMC) maupun parsial (Partly Mission Capable/PMC), dan kumulasi waktu yang diperlukan untuk melakukan pemeliharaan terjadwal (Not Mission Capable due to scheduled maintenance/NMCscheduled). Kesiapan terjadwal dapat dirumuskan secara matematis sebagai berikut:

 AS

Dalam AS, hanya pemeliharaan terjadwal yang “direncanakan”, sedangkan pemeliharaan tak terjadwal tidak diperhitungkan.  Selain pemeliharaan terjadwal, yang juga diperhitungkan adalah tindakan pemeliharaan preventif (saat kondisi alutsista siap).

2.4.      Kesiapan Tidak Terjadwal (Unscheduled Availability)

Kesiapan tidak terjadwal merupakan besaran waktu yang memperhitungkan kesiapan alutsista pada saat tidak ada kegiatan pemeliharaan terjadwal. Dalam penghitungan kesiapan di sini, yang diperhitungkan hanyalah tindakan perbaikan korektif.

 AU

Logika sederhananya adalah bahwa kegiatan pemeliharaan tidak terjadwal harus ditekan seminimum mungkin, sehingga bila nilai AU tidak mencapai 100%, harus dikaji serta diinvestigasi mengapa NMCunscheduled bisa “muncul”.

3.         Garis Besar Strategi

Dari keempat macam kesiapan di atas, ada benang merah bahwa kesiapan alutsista dipengaruhi oleh dua faktor utama:

a.         kumulasi waktu alutsista dalam kondisi tidak siap;

b.         kecepatan dalam memulihkan alutsista ke dalam kondisi siap.

Alutsista bisa berada dalam kondisi tidak siap karena memasuki/melaksanakan pemeliharaan terjadwal atau karena mengalami kegagalan sistem yang tidak terduga sebelumnya. Untuk ini diperlukan tindakan korektif sehingga alutsista dapat segera dipulihkan ke dalam kondisi siap.  Di sisi lain, tindakan-tindakan preventif juga diperlukan sehingga kemungkinan terjadinya kegagalan sistem dapat diminimalisir.  Namun demikian, baik tindakan korektif maupun preventif tidak dapat berjalan optimal bila tidak didukung oleh manajemen/tata kelola alutsista yang baik.  Dalam tata kelola ini, ada beberapa area yang memerlukan perhatian khusus dari organisasi militer agar kesiapan alutsistanya tetap tinggi:

a.         Perencanaan;

b.         Dukungan; dan

c.         Budaya kerja.

3.1.      Perencanaan

Dalam setiap perencanaan, selalu ada sasaran-sasaran kualitatif yang ditetapkan.  Sasaran-sasaran inilah yang kelak akan menjadi barometer pencapaian kinerja yang ternyatakan secara kuantitatif.  Dalam manajemen alutsista, sasaran utama adalah terwujudnya sebuah kesiapan tempur (combat readiness) untuk menghadapi berbagai bentuk ancaman atau kontinjensi.  Selanjutnya, secara kuantitatif indikator pencapaian combat readiness itu dinyatakan dalam weapon system availability (kesiapan alutsista).  Itulah sebabnya, penting untuk merumuskan indikator yang “SMART”:

a.         Specific: apa yang sebenarnya kita ukur? (kesiapan alutsista, dalam hal ini AO);

b.         Measurable: indikator harus dapat dikuantitatifkan, misalnya variabel AO dalam “jam” atau “hari”;

c.         Attainable: indikator ini harus dapat dicapai dengan kemampuan yang kita miliki, misalnya AO antara 100% s.d. 105%;

d.         Realistic: indikator harus mempertimbangkan pencapaian-pencapaian sebelumnya (lesson learnt), misalnya AO tahun 2012 adalah 95%, sehingga ditetapkan AO tahun 2013 103% (naik 8%).

e.         Timely: indikator harus dapat diwujudkan pada waktu tertentu, misalnya AO 100% harus diwujudkan selambat-lambatnya tanggal 1 April 2013.

Indikator kinerja (performance indicator) inilah “hulu” bagi proses perencanaan selanjutnya, misalnya: penentuan kebutuhan (materiil, personel, sarana prasarana, dan anggaran), penentuan penyedia kebutuhan, penetapan waktu penerimaan (delivery time), dan sebagainya.

3.2.      Dukungan

Perencanaan yang baik tidak akan berguna bila tidak terimplementasi dengan baik.  Dalam kegiatan-kegiatan korektif (maupun preventif) misalnya, selalu diperlukan dukungan-dukungan berupa suku cadang, tools, kit, personel yang berkualifikasi, dan lain-lain.  Persoalannya adalah: tersediakah semuanya di unit pengguna saat itu?  Seperti diuraikan dalam rumusan-rumusan matematis di atas, availability akan memiliki angka yang tinggi bila variabel-variabel seperti MTTR, MMT, dan MLDT memiliki angka yang kecil.  Artinya, semua kebutuhan harus tersedia on the spot saat mereka dibutuhkan.  Variabel-variabel tersebut akan kecil (mendekati nol) bila pelaksana tidak perlu lagi menunggu pengiriman suku cadang atau tools, tidak perlu mencari personel yang qualified, dan sebagainya.

Banyak organisasi yang merasa “puas” setelah mereka berhasil merumuskan kebutuhan kuantitatifnya, dan mendapatkan penyedia potensial untuk memenuhinya. Namun sering terjadi, penundaan-penundaan dalam serah terima (delivery) tidak diperhitungkan sehingga pelaksana tetap harus menunggu apa yang mereka butuhkan di lapangan. Tentu saja ini akan menghasilkan “waktu tunda” (delay time), yang bila semakin besar akan menghasilkan variabel-variabel MTTR, MRT, dan MLDT dalam angka yang besar pula. Thus, nilai A (apakah itu AI atau AO) akan berpotensi menjadi rendah. Sekali lagi, pada saat membuat perencanaan, semua kemungkinan delay ini harus diperhitungkan sehingga kinerja dapat dicapai secara realistis dan tepat waktu.

3.3.      Budaya Kerja

Telah kita pahami pula bahwa parameter availability (A) sangat dipengaruhi oleh frekuensi atau kumulasi waktu “kegagalan” (failure).  Semakin tinggi frekuensi kegagalan, maka nila A akan cenderung turun.  Inilah yang dicegah dengan adanya tindakan-tindakan preventif seperti pre-flight dan post-flight checks pada pesawat, inspeksi periodik, pemeliharaan tingkat ringan (yang tidak merubah status kesiapan alutsista), dan lain-lain.

Di luar semua itu, perlu adanya suatu budaya kerja yang positif di segala lini.  Kebijakan yang tepat dari pemimpin organisasi, ketaatan pelaksana lapangan terhadap prosedur, disiplin, dan komunikasi yang terbuka adalah beberapa contoh budaya kerja organisasi yang positif. Profesor James Reason (University of Manchester) dalam sebuah paper mengenai “Organizational Accident” menegaskan bahwa “sebagian besar pelanggaran melibatkan keputusan-keputusan yang diambil secara sadar untuk menyimpang dari ketentuan/prosedur standar yang berlaku”.[3] Kebijakan adalah pintu, yang bila tepat akan menutup terjadinya pelanggaran; sebaliknya, bila tidak tepat akan memberi jalan bagi terjadinya pelanggaran.

Budaya kerja yang taat asas dan taat aturan akan menekan terjadinya pelanggaran, dan akan berdampak secara positif terhadap upaya minimalisasi kegagalan pada alutsista.  Apakah ini hanya tanggung jawab pelaksana lapangan? Tentu saja tidak. Para perencana juga harus menjadikan taat asas dan taat aturan sebagai budaya kerja mereka, begitu juga para pemangku kepentingan (stakeholders) dalam penyediaan kebutuhan alutsista (personel maupun materiil). Ketaatan ini bermula dari tataran kebijakan (decision making process) hingga implementasi di tingkat pelaksana (end-user) seperti operasional alutsista yang tepat guna dan sesuai prosedur, pemeliharaan yang sesuai standar, dan sebagainya.  Dari sinilah nilai “failure” akan kecil, dan A akan meningkat.


[1]   ARMP: Allied Reliability and Maintainability Publication

[2]  US Department of Defense, JP 1-02 DoD Military Dictionary and Associated Terms (as amended through 15 November 2012), Washington DC.

[3]  James Reason, 1998, Achieving A Safe Culture: Theory and Practice, Work and Stress Vol. 12, UK.

HELIKOPTER: UNIKNYA SEBUAH TEKNOLOGI TERBANG

Prinsip atau teori terbang pesawat konvensional barangkali sudah kita ketahui atau bahkan pahami.  Bagaimana dengan helikopter?   Mungkin ada baiknya kita sedikit melihat tentang bagaimana perkembangan teknologi helikopter.   Mudah-mudahan pengetahuan ini akan membuat pembaca memiliki sedikit gambaran tentang pesawat yang dikenal dengan “sayap putar” (rotary-wing) ini. Pesawat ini memang tidak konvensional, meskipun sebenarnya sejarahnya sendiri tidak kalah tua dari pesawat sayap tetap (fixed-wing).   Leonardo da Vinci, ilmuwan Italia sudah membuat coretan kecil tentang pesawat bersayap putar pada tahun 1483.   Lalu Paul Cornu dari Perancis berhasil menerbangkan rancangannya yang berbentuk “sepeda helikopter” pada 13 November 1907, sekalipun hanya 20 detik dan setinggi 30 cm dari tanah.   Helikopter praktis pertama yang meyakinkan manusia untuk terbang vertikal adalah Focke Achgelis Fa 61 yang dikembangkan oleh Nazi Jerman pada tahun 1936.   Namun cikal bakal helikopter masa depan yang terbang dengan performa lengkap dan standar adalah VS-300, yang diciptakan oleh Igor Ivanovich Sikorsky, seorang Ukaraina yang karena Revolusi Bolshevik “hijrah” ke Eropa lalu Amerika.   Ini terjadi pada tahun 1939.

Mula-mula helikopter adalah moda transportasi udara murni, lalu sejak 1942 mulai dikembangkan untuk keperluan militer, itupun baru sebatas evakuasi medis bagi korban-korban perang.   Persenjataan baru “ditempelkan” pada helikopter sekitar tahun 1959 saat helikopter S-61 Sea King milik AL AS dipersenjatai guna memburu kapal selam.   Selanjutnya perkembangan tekonolgi helikopter sebagai “lethal weapon” tak terbendung, sama pesatnya dengan kemajuan teknologi pesawat sayap tetap.   Kita tentu sudah mengenal nama-nama seperti AH-64 Apache, Mi-24 Hind, UH-60 Blackhawk, Ka-50 Hokum, EC-665 Tiger dan sederetan nama-nama seram yang punya kemampuan membunuh luar biasa.   Tak hanya membabat habis sasaran-sasaran di darat dan laut, merekapun siap berduel dengan pesawat tempur!

Itu karena tekonologi memang terus maju, sehingga standar kemampuan pesawat terbangpun semakin tinggi—dan semakin kabur batasannya.   Pesawat tempur konvensional bisa terbang dan mendarat vertikal seperti heli, sebaliknya helipun punya kemampuan manuver seperti pesawat tempur.   Tapi, tahukah pembaca bagaimana helikopter bisa terbang?

Secara umum prinsip aerodinamis helikopter sama dengan pesawat fixed-wing.   Bila aliran udara (airflow) pada pesawat konvensional mengalir melalui aerofoil yang ada pada sayap, maka pada helikopter airflow mengalir melalui baling-baling (yang berfungsi sebagai sayap) yang berputar.   Itulah yang membuat helikopter dikenal juga sebagai rotary wing aircraft (pesawat sayap putar).

Baling-baling utama (main rotor blades-selanjutnya disingkat M/R blades) memiliki profil aerofoil sebagaimana halnya wing pada pesawat konvensional.   Sehingga, udara akan mengalir dengan pola dan mekanisme aliran yang sama dengan sayap tetap.   Aerodynamic flow sayap tetap sudah sering dijelaskan sehingga tidak perlu diuraikan lagi di sini.

Bila M/R blades berputar dengan kecepatan tinggi, akan terbentuk M/R disc (piringan baling-baling utama) yang berpusat pada M/R shaft (poros baling-baling utama).   Saat berputar inilah baling-baling menghasilkan gaya aerodinamis yang besarnya berbeda di setiap titik sepanjang baling-baling utama.   Gaya angkat (lift) terbesar dihasilkan di ujung baling-baling (blade tip).   Inilah yang membuat putaran baling-baling utama helikopter membentuk seperti kerucut terbalik saat helikopter terangkat (bagian terluar M/R disc—yang tidak lain adalah blade tip—menghasilkan lift terbesar dibandingkan bagian dalamnya).

Saat berputar itu pula, M/R disc membentuk sudut dengan garis horisontal yang dikenal dengan pitch angle.   Pitch bisa dibuat sama untuk seluruh bidang M/R disc (kolektif), bisa juga tidak.   Bila tidak sama, helikopter akan bergerak ke arah yang pitch-nya lebih kecil (ke depan, kiri, kanan,dll), namun bila sama helikopter hanya bisa naik atau turun.

Mengarahkan helikopter sebenarnya—secara sederhana—adalah mengarahkan M/R disc ini.   Bila M/R disc diarahkan ke kanan, pesawat akan ke kanan dan seterusnya.   Lebih jauh lagi, yang diarahkan ini sebenarnya adalah resultan gaya aerodinamis yang dihasilkan putaran baling-baling utama tersebut, sebut saja FN.   Secara skematis, letak FN ini ada di sepanjang M/R shaft.   Kemudi yang digunakan untuk mengubah arah FN ini adalah (cyclic) stick yang terletak di depan pilot.

Bagaimana dengan besarnya FN ?   Besarnya FN dapat diubah-ubah dengan menggunakan collective (pitch control), yang umumnya terdapat di sebelah kiri pilot.   Bila collective diangkat, FN makin besar, begitu pula sebaliknya.

(Catatan : FN adalah resultan gaya yang secara vektoral dihasilkan dari penjumlahan lift dan thrust yang dihasilkan oleh airflow yang melalui putaran baling-baling utama, jadi FN belum tentu sama dengan lift.   FN = L dalam kondisi vertical take off, di mana tidak ada thrust sehingga hanya ada lift yang juga resultan gaya alias FN.   Jangan mengasosiasikan FN dengan lift.)

            Nah, sekarang ingat Hukum II Newton tentang aksi-reaksi.   Pada saat M/R blades berputar, tentu badan pesawat akan bereaksi dengan berputar pada kecepatan yang sama namun berlawanan arah dengan putaran M/R blades tadi.   Kalau itu terjadi, tidak ada orang yang mau naik helikopter!   Itulah yang dikenal dengan torque effect (efek puntir) akibat putaran M/R blades.   Untuk menghilangkannya (anti-torque effect), diciptakanlah baling-baling ekor (tail rotor blades—selanjutnya disingkat T/R blades) yang didesain akan menghasilkan gaya yang sama besar dengan torque badan pesawat namun arahnya melawan arah torque tersebut.   Sama halnya dengan M/R blades, T/R blades yang berputar juga membentuk T/R disc yang FN –nya adalah anti-torque tersebut.   Hasilnya, badan pesawat tetap diam sekalipun M/R blades berputar sangat cepat.

            Posisi T/R blades tidak masalah ditempatkan di kiri atau kanan badan pesawat, yang penting mampu memberi anti-torque effect.   Sebagai contoh, M/R blades pesawat AS-332 Super Puma berputar searah jarum jam (bila dilihat dari atas), maka sesuai Hukum II Newton, badan pesawat akan bereaksi berlawanan arah jarum jam.   Maka, T/R blades Super Puma didesain untuk berputar dan menghasilkan gaya yang besarnya sama dengan torque badan pesawat namun arahnya searah jarum jam, supaya badan Super Puma itu diam saat baling-baling utamanya berputar (pada badan pesawat bekerja 2 gaya yang sama besar namun berlawanan arah).   Karena baling-baling ekor Super Puma diletakkan di kanan badan pesawat, maka ia menghasilkan anti torque yang sifatnya push (mendorong badan pesawat untuk melawan torque-nya).   Seandainya Eurocopter (si pabrik) menempatkan di kiri badan/ekor pesawat, bisa saja.   Tetapi T/R blades harus menghasilkan anti torque yang sifatnya pull (menarik badan pesawat untuk melawan torque-nya).

Bidang-bidang aerodinamis helikopter

‘Pitch angle’ dan ‘flight direction’

            Baling-baling ekor sendiri dikendalikan oleh 2 rudder pedal guna menstabilkan attitude pesawat.   Prinsip kegunaannya sama dengan kegunaan rudder pada fixed wing.   Jadi, kombinasinya sederhana : bila akan mengangkat pesawat, naikkan collective.   Lalu untuk mendorongnya ke depan, dorong saja stick.   Bosan lurus terus, dorong stick ke kanan/kiri sambil mainkan pedal, maka pesawat akan belok ke kanan/kiri.   Ingin turun, turunkan collective perlahan-lahan.   Selamat mencoba, have a nice chopper flight!

HUMAN ERROR ATAU HUMAN FACTOR?

Human error.   Dua kata itu adalah kata-kata yang cukup sering kita dengar dalam dunia penerbangan.   Frasa ini juga menjadi frasa yang cukup menakutkan bagi insan penerbangan, karena human error sering dituding menjadi penyebab sejumlah kecelakaan pesawat yang tak jarang berakibat hilangnya nyawa satu atau bahkan banyak orang sekaligus.   Namun apakah kita tahu, apakah human error itu ?

Pada saat sebuah kecelakaan (accident) pesawat dinyatakan terjadi karena human error, pemikiran kita akan langsung tertuju pada awak pesawat tersebut: pilot atau awak pesawat yang lain saat itu.   Sementara orang yang berpikir sedikit lebih luas akan memasukkan pula elemen-elemen seperti : pertugas meteorologi, pengatur lalu lintas udara (air traffic controller) dan lain-lain.   Pada dasarnya, kedua pemikiran itu sama sempitnya, sama kontra-produktifnya dan sama salahnya dengan pelaku human error itu sendiri.   Lantas, bagaimana?

 

Safety dalam Teknologi Penerbangan

Dalam teknologi modern, khususnya teknologi penerbangan, masalah safety menjadi sangat krusial dan vital.   Setidaknya ada dua alasan untuk ini:

  1. penerbangan—“menaklukkan” udara dan beraktivitas di dalamnya—bukanlah kodrat alami manusia yang ditakdirkan untuk hidup dan berkembang di daratan.
  2. teknologi untuk terbang—seperti juga teknologi yang lain—adalah semata-mata buatan manusia, yang memiliki banyak kelemahan dan keterbatasan, seperti manusia itu sendiri.

Dua alasan pokok itu membuat manusia harus lebih peduli terhadap masalah safety, baik dalam pekerjaan-pekerjaan di darat (pre flight dan post flight check atau pemeliharaan pesawat) maupun saat terbang itu sendiri.   Falsafah “the sky is vast but there’s no room for error” adalah sebuah aksioma penerbangan yang berlaku terus selama penerbangan itu ada.   Semakin berkembang dan maju sebuah teknologi, semakin penting pula untuk concern terhadap masalah keselamatan terbang dan kerja, dan itu dapat dilakukan hanya dengan pemahaman yang baik tentang human error.

Amat bijak bila kita tidak terlalu jauh dulu menyebut human error.   Mungkin lebih tepat bila kita sebut human factor (faktor manusia) yang terlibat dalam hampir setiap kecelakaan penerbangan.   Faktanya memang demikian.   Barulah, 80% diantaranya adalah human error.   Ada bedanya, kan?   Faktor manusia ini memang tidak perlu diragukan karena bagaimanapun teknologi penerbangan dan perangkat pendukungnya (pesawat, ground power unit, radio, runway dan sebagainya) adalah ciptaan manusia.   Seluruh manual dan petunjuk operasi pesawat dan perangkat pendukungnya juga buatan manusia.  Kegiatan inspeksi, pemeliharaan dan penyiapan pesawat serta perangkat pendukung itu juga dilakukan manusia.   Saat pesawat terbang, yang menerbangkannya juga manusia.

 

Elemen-elemen Dasar Human Factor

Faktor manusia tadi terbagi dalam dua kelompok besar yang selalu terlibat dalam setiap accident:

1.   Unsafe Conditions.   Kondisi-kondisi yang termasuk dalam kelompok unsafe conditions antara lain:

  • Organizational failures.   Kegagalan ini dihasilkan dari kebijakan-kebijakan (policy) dan tindakan yang diambil organisasi atau manajemen.   Organisasi atau sebuah manajemen selalu memiliki pemimpin atau manajer.   Kebijakan seorang manajer atau pemimpin selalu berpengaruh signifikan dalam pembinaan safety dalam sebuah organisasi.
  • Local factor, yang meliputi kondisi lingkungan kerja, kekurangan perlengkapan kerja atau minimnya prosedur yang digunakan.   Faktor lokal ini dapat berupa faktor yang dapat menyebabkan kesalahan (error-producing factors) seperti tools atau perlengkapan yang berkualitas rendah, mudah rusak dan sebagainya atau faktor yang dapat menyebabkan pelanggaran (violation-producing factors) seperti peraturan setempat yang mungkin dianggap terlalu hati-hati (over cautious).
  •  Inadequate defences, yang dapat mencegah terjadinya kesalahan manusia maupun kesalahan teknis.   Defence ini dapat berupa publikasi (manual/petunjuk teknis maupun operasi), budaya disiplin, supervisi kerja dan profesionalisme.

2.   Unsafe Actions.   Unsafe actions banyak digolongkan para ahli sebagai active failures yang dilakukan oleh para “operator” penerbangan (tidak hanya pilot, tapi bisa juga teknisi, operator ATC, petugas bagasi dan sebagainya).   Faktor lingkungan (unsafe conditions) jelas berperan penting terhadap unsafe actions ini, namun demikian ada faktor internal dalam diri manusia itu sendiri yang juga dapat memberi kontribusi terhadap kegagalan aktif ini, antara lain:

  • Memory lapse.   Kealpaan mengingat sesuatu ini dapat terjadi bila seseorang insan penerbangan melakukan sesuatu yang tidak direncanakan sebelumnya, sehingga hal-hal yang sudah direncanakan justru terlewatkan.
  • Action slips.   Biasanya terjadi pada pekerjaan yang amat rutin dan terlalu familiar bagi seorang awak pesawat (prosedur start yang sudah “di luar kepala” atau melakukan hal-hal rutin lainnya).   Yang juga masuk dalam kategori ini adalah rasa percaya diri yang berlebihan (over confident).   Ingat kecelakaan jatuhnya pesawat pembom B-52 USAF pada bulan Juni 1994 akibat sang pilot yang terbiasa bermanuver “gila”.
  • Expertise.   Bila sebuah pekerjaan dilakukan oleh orang-orang yang tidak qualified, dengan pengetahuan dan keterampilan yang minim, akibatnya bisa fatal.   Itulah pentingnya menempatkan “the right man on the right place” dalam dunia (bisnis) penerbangan.

Faktor-faktor di atas adalah penggolongan umum terhadap sedemikian banyak icon yang terlibat dalam sebuah kecelakaan penerbangan.   Kita dapat melihat, dalam setiap kelompok itu, faktor manusia selalu ada.

 

Apa Yang Dapat Kita Lakukan?

Jalan keluar dari persoalan human factor ini adalah pembinaan sumber daya manusia yang baik.   “Baik” berarti terarah dan berimbang.   Dalam tataran yang lebih praktis, hal-hal ini wajib dilakukan oleh siapapun yang ingin terlibat dalam dunia penerbangan :

  • Ciptakan manajemen yang baik.   Mulai dari struktur terkecil (dalam sebuah pesawat yang sedang terbang), penerbangan selalu membentuk sebuah manajemen.   Dalam sebuah pesawat angkut misalnya, ada Captain Pilot sebagai flight leader.   Lalu ada Copilot sebagai pembantu utamanya.   Ada flight engineer yang bertanggungjawab atas sistem teknis dalam pesawat.   Bila tidak ada manajemen yang baik, misalnya seorang pilot yang tidak memberi kepercayaan pada engineer-nya sehingga mencampuri kewenangan si engineer, akibatnya bisa fatal.   Begitu pula bila seorang engineer tidak memberi saran apapun pada pilot saat ada masalah teknis dalam penerbangan.   Di darat, manajemen perusahaan (institusi) juga berpengaruh signifikan.   Bila ada keterbukaan antara personel lapangan dengan para manajer, para awak pesawat dapat terbang dengan tenang dan penuh konsentrasi.   Sebaliknya, bila bawahan mendapat terlalu banyak tekanan (menyelesaikan pekerjaan dengan dead time yang pendek), atau pembatasan-pembatasan yang berlebihan (tidak diijinkan cuti, dsb) maka dampaknya bisa terbawa saat bawahan tersebut harus terbang atau melakukan pekerjaan di pesawat.   Ingat, tidak ada tempat sekecil apapun untuk sebuah kesalahan dalam dunia penerbangan!   Manajemen yang baik harus menjalankan mekanisme persuasif dan perintah secara seimbang.
  • Peka terhadap lingkungan anda.   Sudah berlaku umum bahwa lingkungan kerja yang baik, rapi dan nyaman akan membuat siapapun di dalamnya bekerja dengan tenang.   Prestasi kerjapun bisa dijamin akan baik dalam lingkungan kerja yang seperti ini.   Kenyamanan bekerja dapat diciptakan dengan berbagai cara, antara lain:
  1. Semaksimal mungkin penuhi kebutuhan bawahan, tentu saja dengan melihat aspek kepentingan organisasi secara menyeluruh (kekuatan finansial, orientasi ke depan dan sebagainya).   Upayakan mereka memiliki kelengkapan kerja yang memadai baik dari segi jumlah maupun kualitas.   Begitu pula hak-hak seperti tunjangan kesehatan, keahlian sampai pada tunjangan hari raya (THR) dan gaji.   Pemenuhan hak seperti ini setidaknya membantu mereka meminimalisir persoalan mereka, khususnya dalam hal keuangan.
  2. Jangan membuat regulasi-regulasi yang terlalu mengekang hak-hak bawahan.   Kadang-kadang seorang pemimpin memiliki ketakutan yang berlebihan terhadap tingkat disiplin bawahan, sehingga dikeluarkanlah regulasi-regulasi yang memberi terlalu banyak batasan kepada bawahan yang mengakibatkan bawahan cenderung memendam persoalan-persoalan pribadi mereka.   Membiarkan hal seperti ini adalah sama dengan menyimpan sebuah bom waktu yang suatu hari akan meledak.
  • Bentuk “pertahanan” yang fleksibel.   Memang tidak baik mengekang bawahan dengan regulasi yang terlalu mengikat, namun juga tidak baik membiarkan bawahan melakukan kemauan mereka sendiri-sendiri.   Harus ada konsekuensi yang tegas dan keras terhadap setiap pelanggaran.   Bila sebagai pemimpin anda telah merasa memenuhi segala hak mereka, anda berhak menuntut prestasi kerja maksimal dari mereka.   Begitu pula anda berhak menuntut mereka menjalankan kewajiban sebagai bawahan (masuk kerja dan pulang tepat waktu dan lain-lain).    Ini adalah bentuk hubungan 2 arah yang senergis dalam sebuah organisasi.   Dalam hal pekerjaan, anda harus percaya pada para inspector yang anda miliki.   Mereka memang dilatih untuk menilai kualitas kerja para mekanik di lapangan.

 

Good Management = No organizational accident

Sepanjang unsafe conditions dapat kita hilangkan, saat itu pula kita telah menghilangkan kemungkinan munculnya unsafe actions.   Ini terjadi karena manajemen yang baik dapat menjamin terpenuhinya kebutuhan moril dan materiil setiap individu di dalamnya, sehingga mereka akan memiliki motivasi untuk memberikan yang terbaik bagi institusi tempatnya bekerja.

Kiranya benarlah apa yang disampaikan oleh Jerome C. Lederer, direktur pertama Safety Bureau of Civil Aeronautics Board USA bahwa “an accident, no matter how minor, is a failure of the organization”.   Menyikapi masalah human factor, berarti kita berbicara dan bertindak terhadap manusia di sekeliling kita.   Untuk itu, perlu sebuah manajemen yang baik, rapih dan terarah untuk dapat “memanusiakan manusia” sehingga tujuan yang ingin kita capai berupa keberhasilan misi penerbangan—dan misi kedirgantaraan secara lebih luas—dapat kita wujudkan dengan selamat.

Dalam dunia penerbangan, masalah human factor tidak semata-mata tentang individu-individu manusia, tapi lebih kepada sistem di mana “human” itu berada.   Selamat terbang!

KESIAPAN ALUTSISTA TNI AU: KOMPLEKSITAS DAN ALTERNATIF SOLUSI

Pendahuluan

1.         Polemik seputar rencana akuisisi alutsista TNI (main battle tank/MBT, kapal selam dan UAV) belakangan ini menyadarkan seluruh bangsa bahwa ada sebuah masalah mendasar terkait anggaran pertahanan RI, baik dalam besaran maupun tata kelolanya. Namun bila kita menelisik lebih jauh, polemik ini sebenarnya hanya salah satu fenomena “gunung es” yang terlihat di permukaan. Ada persoalan lebih mendasar mengenai anggaran pertahanan selama ini, yakni bagaimana anggaran tersebut dimanfaatkan untuk mengembangkan kekuatan TNI (termasuk TNI AU).

2.         Keterbatasan besar anggaran semestinya justru memacu kita untuk dapat menyusun sebuah konsep pembangunan kekuatan yang matang dan presisi, yang berawal dari perencanaan. Salah satu isu menonjol yang ditengarai menjadi penyebab belum tercapainya sasaran kesiapan tempur TNI—termasuk TNI AU—saat ini adalah persoalan pemanfaatan anggaran. Anggaran pemeliharaan kesiapan alutsista sebagai aspek penting pembangunan kekuatan memerlukan pendekatan yang tepat dalam pengelolaannya.

 

Kerangka Berpikir Mengenai Anggaran

3.         Ada beberapa teori dan literatur mengenai penggunaan dana—yang dalam skala besar kita sebut anggaran—yang dapat menjadi pijakan berpikir dalam memanfaatkan anggaran bagi kepentingan pertahanan (termasuk TNI AU), antara lain:

a.         Teori “Product Life-Cycle. Teori dari Raymond Vernon ini adalah pengembangan konsep tentang “International Product Life Cycle” (IPLC) tahun 1966 yang menguraikan tiga tahapan dalam siklus perdagangan internasional: new product, maturing product dan standardised product yang mengacu pada kondisi sebuah produk sejak awal diproduksi, menjadi matang dan selanjutnya siap dijual setelah mengalami standarisasi. Konsep IPLC juga menguraikan bagaimana orientasi produsen akan berubah seiring dengan tingkat kematangan produk dan akseptabilitasnya di pasaran.[1]

b.         Teori Konsumsi. Teori yang diperkenalkan oleh Franco Modiglani sekitar tahun 1950 ini menjelaskan bagaimana sebuah individu dapat menentukan pilihan-pilihan yang cerdas dalam hidupnya dengan memanfaatkan sumber daya yang ada pada individu tersebut. Dengan melakukan “building up” dan “running down” terhadap aset, individu atau organisasi dapat mengatur pola konsumsi mereka seiring dengan tantangan dan perkembangan jaman yang mereka hadapi secara mandiri dan sesuai dengan sumber daya atau dana yang mereka miliki. Teori ini membawa implikasi pemahaman bahwa cadangan (devisa) suatu negara bergantung pada laju pertumbuhan pendapatan nasional, dan cadangan inilah yang akan memberi negara suatu fleksibilitas dalam menentukan pola konsumsinya.[2]

c.         Life-Cycle Cost/Capability Analysis for Defence Systems. Graham Clark, Paul Piperias dan Richard Traill dalam tulisannya yang berjudul “Life-Cycle Cost/Capability Analysis for Defence Systems” menguraikan tentang mekanisme penerapan Life Cycle Cost Analysis (LCCA) melalui identifikasi dan penilaian persyaratan teknis dalam proses akuisisi sistem-sistem utama (pesawat, kapal dan sebagainya) serta pada proses upgrading selama masa pengoperasian sistem tersebut. Sebagai bentuk implementasi LCCA, perubahan dalam pendekatan manajemen logistik diperlukan untuk menyediakan cost database[3], yang dalam banyak manajemen pertahanan menjadi isu serius. Isu serius tersebut adalah lemahnya penghitungan life-cycle cost, yang hanya dipahami sebagai harga akuisisi ditambah generalisasi biaya operasional dan pemeliharaan.

d.         Product Life Cycle Costing: How Organizations Can Use Product Life Cycle Cost Management To Drive Target Cost Sourcing. Manjunath Sannappa dalam tulisan ini menguraikan keuntungan dari target cost sourcing: tata kelola yang baik, keuntungan dari produk, keuntungan dari peluncuran produk, ketahanan saham, efisiensi waktu pemasaran, serta pengelolaan dan pengurangan biaya produksi.[4] Bila dilihat secara cermat dari perspektif konsumen, terdapat peluang yang sebenarnya bisa dimanfaatkan dari kecenderungan industri mengurangi biaya produksi, yakni bahwa harga produk yang dipasarkan akan makin murah. Komoditi pertahanan yang dulu bersifat military off-the-shelf (MOTS) kini bergerak kepada sifat commercial off-the-shelf (COTS). Lingkup pasar produk militer jauh lebih luas, harga semakin bersaing, dan selebihnya adalah kecermatan konsumen untuk menentukan apa yang terbaik sesuai daya belinya.

4.         Dari beberapa referensi di atas, dapat disimpulkan bahwa pemahaman yang komprehensif tentang urgensi pemanfaatan anggaran akan menghasilkan suatu outcome yang sesuai dengan harapan kita, sekalipun kita dihadapkan pada berbagai keterbatasan.

Spektrum Konflik

5.         Perkembangan lingkungan strategis mengisyaratkan pentingnya pelibatan kekuatan militer di sepanjang spektrum konflik. Perubahan orientasi perang sebagai konsekuensi dari pesatnya perkembangan teknologi informasi (TI) mengharuskan kekuatan militer untuk tetap mampu beradaptasi dan memiliki daya tanggap yang tinggi sebagai alat pertahanan negara.[5] Inilah yang pada gilirannya menciptakan berbagai penyesuaian dalam doktrin perang di banyak negara. Perkembangan lingkungan strategis juga membuat bentuk konflik mengalami pergeseran yang perlahan namun pasti, mulai dari konflik berintensitas rendah (low intensity conflict) di masa damai hingga perang besar yang memerlukan mobilitas nasional suatu negara. Pergeseran serta rentang spektrum konflik mulai dari masa damai hingga masa perang dapat digambarkan secara garis besar sebagai berikut:[6]

Gambar 1. Spektrum Konflik

6.         Dari pola di atas, dapat dilihat bahwa konflik berintensitas rendah (low intensity conflict) saat ini sangat mungkin untuk berevolusi menjadi perang skala besar pada masa mendatang, yang umumnya dipicu oleh makin besarnya kepentingan pengembangan ekonomi suatu negara untuk meningkatkan kemampuan bertahan hidupnya (state survivability). Ini merupakan indikasi nyata bahwa sifat konflik sangat evolutif dan harus dapat diantisipasi dengan tingkat kesiapan TNI AU melalui perencanaan yang tepat.

Mekanisme Perencanaan dan Pemeliharaan Kesiapan Alutsista

7.         Gambaran secara garis besar mekanisme yang berjalan saat ini adalah sebagai berikut:

a.         Perencanaan Kesiapan. Perencanaan kesiapan dilakukan dengan basis tahun anggaran (fiscal/budget year). Mekanisme perencanaan kesiapan alutsista tersebut secara garis besar dilakukan antara lain dengan cara:[7]

1)        Penentuan kebutuhan rutin per tahun anggaran oleh satuan pengguna. Pada setiap akhir tahun anggaran yang berjalan, satuan-satuan yang mengoperasikan dan memelihara alutsista (skadron udara, skadron teknik, dan satuan pemeliharaan) mengajukan kebutuhannya untuk tahun yang akan datang, baik berupa macam kebutuhan maupun jumlahnya. Kebutuhan-kebutuhan tersebut diajukan secara berjenjang melalui komando utama (Kotama) masing-masing (Koopsau, Kodikau, Koharmatau). Kotama kemudian meneruskan usulan kebutuhan ini kepada pihak-pihak pemangku kepentingan (stakeholder) terkait di Mabesau untuk dijadikan sebagai acuan kebutuhan anggaran belanja.

2)        Penyusunan rencana kebutuhan untuk belanja barang maupun belanja modal (perbaikan serta pengadaan suku cadang, komponen, bits and pieces) oleh Mabesau. Sesuai dengan prosedur dan ketentuan yang telah berlaku (Peraturan Presiden, Peraturan Menteri Pertahanan, Peraturan Panglima TNI dan Peraturan Kasau yang terkait), kebutuhan dari satuan bawah tersebut diajukan dalam bentuk yang bertahap, mulai dari Rencana Usul Pesanan (Ren UP), Usul Pesanan (UP) hingga menjadi kontrak dengan melibatkan pihak ketiga (mitra). Pembiayaannya berasal dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN).

b.         Pemeliharaan Kesiapan. Pemeliharaan kesiapan dilaksanakan juga dengan basis tahun anggaran. Selain bergantung pada kesiapan kuantitas dan kualitas personel pemelihara alutsista/pesawat serta kesiapan serta kelengkapan fasilitas pemeliharaan, faktor lain yang tak kalah penting adalah ketersediaan suku cadang. Mengacu uraian pada subpasal a di atas, suku cadang yang telah diadakan melalui program pengadaan, perbaikan dan ditambah stock yang masih tersedia merupakan salah satu elemen krusial untuk menjamin terpeliharanya kesiapan alutsista. Namun pada kenyataannya, mekanisme perencanaan kesiapan selama ini (khususnya dalam hal penyediaan suku cadang) masih membutuhkan rentang waktu yang cukup panjang[8] sehingga berbagai jenis pesawat masih belum dapat dioperasikan karena menunggu suku cadang (aircraft waiting parts/AWP).

8.         Dari rangkaian mekanisme yang berjalan selama ini, terbukti secara faktual bahwa tingkat kesiapan alutsista TNI AU di T.A. 2011 tidak terdongkrak, sekalipun terdapat penambahan alokasi anggaran untuk kesiapan alutsista dibanding T.A. 2010. Lalu di mana persoalannya?

Capability Based Defence vs Threat Based Defence

9.         Di tingkat nasional, Peraturan Presiden RI Nomor 41 Tahun 2010 tentang Kebijakan Umum Pertahanan Negara (Jakum Hanneg) 2010-2014 secara tersurat mengaskan bahwa kekuatan pertahanan RI dibangun dengan berbasis “ancaman”. Ini adalah perubahan fundamental dari Jakum Hanneg sebelumnya (Peraturan Presiden RI Nomor 7 Tahun 2008) yang menyatakan bahwa pembangunan kekuatan pertahanan dibangun dengan berbasis “kemampuan”. Dalam pandangan kami pendekatan ini tidak tepat untuk sebuah negara dengan alokasi anggaran pertahanan yang tidak mencapai 1% dari GDP (artinya, Jakum Hanneg sebelumnya justru lebih tepat). Memang belum ada literatur yang secara tegas menggambarkan perbedaan dari pendekatan capability-based defence (CBD) dengan threat-based defence (TBD), namun dari beberapa kajian tentang kedua pendekatan ini, kami mencoba merangkum beberapa perbedaan mendasar dari keduanya secara tabular sebagai berikut:

NO ASPEK PENDEKATAN(SIFAT)
CAPABILITY BASED THREAT BASED
1. Acuan Kebutuhan kemampuan(Bergantung pada kebutuhan sendiri) Kemungkinan ancaman(Bergantung pada lingkungan eksternal)
2. Orientasi Kemampuan yang sudah dimiliki(Hanya memerlukan pengembangan yang relevan) Kemampuan yang belum dimiliki(Memerlukan pemenuhan dalam jumlah dan skala tertentu)
3. Tata kelola Capability Life Cycle Management/CLCM(Ekonomis/cost-effective) Threat assessment(Harus menyesuaikan ancaman terus menerus)
4. Kebutuhan anggaran Jumlah anggaran yang tersedia(Adaptif) Jumlah anggaran yang dibutuhkan(Cenderung memberatkan)
5. Fleksibilitas penggunaan anggaran Sesuai kemampuan yang ada(Fleksibel/lentur) Harus memenuhi nominal tertentu(Banyak batasan/constraints)
6. Pengembangan Dapat dilakukan terus menerus pada aset yang sudah ada(Penggunaan sistem senjata dapat bertahan dalam jangka waktu panjang) Restrukturisasi kekuatan terus menerus(Pembiayaan mahal dan jangka waktu penggunaan sistem senjata lebih pendek)

Tabel 1. Perbandingan Pendekatan Capability Based Defence

dengan Threat Based Defence

10.      Dari gambaran tabel di atas, dapat dilihat bahwa CBD jauh lebih fleksibel dibandingkan dengan TBD. Di tengah kondisi keuangan negara yang belum sepenuhnya pulih dari krisis, dan dengan serangkaian program pembangunan nasional yang memerlukan prioritas, adalah tidak bijak menempatkan “ancaman” sebagai basis dari pengembangan kekuatan pertahanan. Penggunaan TBD akan memaksa negara untuk terus beradaptasi dengan dinamika ancaman yang sangat cepat, sehingga pengembangan kekuatan pertahanan tampak “sporadis”. Di sisi lain, CBD justru memungkinkan program pengembangan kekuatan yang berkesinambungan dan sejalan dengan kemampuan keuangan negara.

Penentuan Prioritas Anggaran Alutsista TNI AU

11.       Mengerucut ke lingkup TNI AU, prioritas penggunaan anggaran kesiapan alutsista selama ini diarahkan pada pemenuhan AWP. Ini terkait dengan filosofi kebijakan pemerintah yang menginginkan adanya “penambahan aset” sehingga sumber dananya masuk dalam kategori “belanja modal”, yang secara normatif nilainya jauh lebih besar dari “belanja barang”. Filosofi ini sudah tepat, karena dalam pendekatan ekonomi, aset adalah “hak atau akses lainnya saat ini atas suatu sumber ekonomi yang ada dengan kemampuan untuk menghasilkan keuntungan/manfaat ekonomis kepada seseorang/lembaga” (a present right, or other access, to an existing economic resource with the ability to generate economic benefits to the entity).[9] Dalam hal ini, aset TNI AU adalah “alutsista yang mampu mendukung pelaksanaan tugas-tugas TNI AU”, yang berarti alutsista yang serviceable. Di sisi lain, alutsista yang dalam keadaan unserviceable (US) adalah cost driver bagi TNI AU.

12.       Meskipun filosofi tersebut telah terjabarkan dalam sistem penganggaran untuk TNI AU, namun besarannya masih belum mampu menjawab tuntutan yang diberikan (terwujudnya “penambahan aset”, dalam hal ini peningkatan jumlah alutsista yang serviceable). Dari besaran anggaran pertahanan tahun 2011 yang total hanya 0,81% dari PDB, lebih dari 40%-nya digunakan untuk belanja pegawai[10] sehingga total maksimal belanja alutsista hanya 60%. Nilai ini masih harus dibagi ke tiga angkatan sehingga secara normatif sulit untuk mempertinggi tingkat kesiapan alutsista. Mengacu sambutan Panglima TNI pada Rapim Kemhan Tahun 2012, anggaran TNI AU tahun 2011 total berjumlah Rp. 7.927.112.000.000,- ditambah USD 2,602,900,000.00 yang terurai sebagai berikut:[11]

a.         Anggaran Belanja Pegawai                      : Rp.   1.723.995.173.000,-

b.         Anggaran Belanja Barang dan Jasa       : Rp.   1.360.196.074.000,-

c.         Anggaran Belanja Modal                           :

1)         APBN                                                 : Rp.   4.349.668.753.000,-

2)         APBN-P                                             : Rp.      493.252.000.000,-

d.         Anggaran Kredit Ekspor                             : USD        2,602,900,000.00

13.       Pada prakteknya, kebutuhan terbesar TNI AU dalam bidang kesiapan alutsista adalah pemenuhan AWP yang didukung dari Anggaran Belanja Modal. Sementara untuk pemeliharaan kesiapan alutsista yang operasional (rematerialisasi alutsista) didukung dari Anggaran Belanja Barang dan Jasa. Secara filosofis dalam kerangka penggunaan anggaran ini memang tepat, namun secara faktual belum berhasil meningkatkan kesiapan alutsista, karena baik pemenuhan AWP maupun rematerialisasi alutsista belum menghasilkan output yang sesuai target.

Permasalahan Mendasar Yang Dihadapi

14.       Premis pertama, anggaran pertahanan RI (termasuk TNI AU) memang tidak realistis untuk mewujudkan tingkat kesiapan tempur yang sepadan dengan luas wilayah yurisdiksi yang harus dijaga serta persepsi ancaman yang dihadapi. Premis kedua, tidak ada satu negarapun yang menyatakan anggaran pertahanannya tidak terbatas, namun banyak di antara mereka yang memiliki tingkat kesiapan alutsista yang tinggi. Dari kedua premis tersebut dapat diambil suatu benang merah bahwa persoalan ada pada bagaimana anggaran pertahanan tersebut dikelola/dimanfaatkan untuk menghasilkan “keuntungan” yang sebesar-besarnya (dalam hal ini tingkat kesiapan tempur yang setinggi mungkin).

15.       Uraian mengenai pengalokasian anggaran (barang/jasa dan modal) di atas mengindikasikan adanya kontradiksi antara prinsip penggunaan anggaran secara administratif dengan kondisi faktual yang menjadi persoalan alutsista TNI AU. Penentuan prioritas yang diarahkan pada pemenuhan AWP menyebabkan jumlah kebutuhan menjadi sangat besar, dan belum mampu dijangkau dengan anggaran yang tersedia untuk belanja modal dari Bappenas. Sementara itu, untuk mempertahankan kesiapan yang sebenarnya berbiaya relatif lebih kecil dibandingkan memenuhi AWP juga tidak dapat dicapai dengan memanfaatkan anggaran belanja barang/jasa dari Kemenku.

16.       Bila fenomena di atas dikembalikan pada konsep LCCA, maka sustainment (keberlanjutan) seharusnya diarahkan pada upaya mempertahankan kesiapan alutsista yang sedang beroperasi (prinsip dasar dari sustainability cost). Dari perspektif kesiapan alutsista, maka urutan prioritas penggunaan anggaran alutsista idealnya adalah sebagai berikut:

a.         Pemenuhan komponen/suku cadang kritis, yang ditentukan dari rencana pemeliharaan (staggering) alutsista yang disusun oleh satuan pengguna;

b.         Pemenuhan fast moving item alutsista, yang ditentukan dari kecenderungan kegagalan (trend of failure) serta tingkat kehandalan (reliability level) komponen/suku cadang;

c.         Pemenuhan minimum stock level, yang ditentukan dari identifikasi komponen/suku cadang kritis terdekat (Catatan: ini dapat diabaikan bila fast moving item diyakini mampu memenuhi/meniadakan resiko kegagalan/tidak beroperasinya alutsista); dan

d.         Pemenuhan AWP, yang ditentukan oleh usulan kebutuhan untuk menghidupkan alutsista yang “US” karena ketiadaan suku cadang.

17.       Dari uraian pada pasal 16, dapat dikatakan bahwa persoalan pertama ada pada ketidaktepatan penentuan prioritas. Sustainment seharusnya menjadi prioritas pertama sehingga TNI AU terhindar dari resiko menurunnya tingkat kesiapan (kalaupun seandainya alutsista yang masih “US” belum dapat dihidupkan, setidaknya alutsista yang sedang beroperasi tidak menjadi “US” karena ketiadaan suku cadang kritisnya). Di sisi lain pemenuhan AWP semestinya justru menjadi prioritas terakhir dalam pemanfaatan anggaran alutsista TNI AU.[12] Namun bila ditelusuri lebih jauh, memang sulit bagi TNI AU untuk merubah alokasi penggunaan anggaran alutsista (dalam hal ini pos belanja modal digunakan untuk sustainment sementara pos belanja barang/jasa untuk pemenuhan AWP), karena ini akan menyalahi kaidah administratif keuangan negara dalam hal “penambahan aset”.

18.       Selain benturan dalam hal administratif finansial/moneter, beberapa faktor baik internal maupun eksternal juga berkontribusi terhadap “kegagalan” TNI AU dalam meningkatkan kesiapan alutsista yang dikaitkan dengan pemanfaatan anggaran. Beberapa faktor ini di antaranya:

a.         Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah yang memberi ruang sangat luas bagi “Penyedia Barang/Jasa” (yang sering disebut “mitra kerja”) untuk menyelenggarakan pengadaan barang/jasa pada gilirannya sangat memungkinkan terjadinya pembengkakan biaya/harga. Meskipun semangat pemerintah untuk menghidupkan roda ekonomi makro negara dalam Perpres ini patut diapresiasi, namun pada faktanya ruang bagi “mitra kerja” yang sangat luas ini jutru menjadi ajang mark-up yang membebani keuangan negara.

b.         Masih terkait dengan “mitra kerja”, pada perkembangannya fenomena mark-up justru menjadi semakin sistematis dengan adanya “mafia alutsista” atau “makelar senjata”.[13] Mafia ini memiliki jaringan amat luas hingga ke parlemen (DPR), yang cenderung “memaksakan” TNI untuk mengembangkan kekuatannya dengan mekanisme “mitra kerja” dan menghindari skema G to G yang hanya melibatkan pemerintah RI dengan negara penyedia secara langsung. Mafia ini berusaha mendorong pemerintah untuk bersedia menerima “barang bekas” dari negara lain dengan harapan mendapatkan “pekerjaan” tertentu bagi keuntungan mereka (suatu hal yang tidak mungkin diperoleh dari pengadaan baru karena terdapat “warranty” selama beberapa tahun ke depan). Karena kuatnya jaringan mafia ini, TNI AU sering kali harus tunduk kepada kebijakan pemerintah (dalam hal ini Kemhan) setelah negosiasi atau rapat koordinasi dengan DPR dilakukan, meskipun sebenarnya internal TNI AU sendiri tidak sependapat dengan materi yang dikoordinasikan.

c.         Mata rantai birokrasi pengadaan yang masih terlalu panjang menyebabkan tidak semua suku cadang/komponen yang dikontrakkan dapat diterima tepat waktu. Hal ini terutama terjadi untuk materi kontrak berbasis Kredit Ekspor (KE) yang dapat mencapai 16-18 bulan untuk pemenuhannya. Menjadi hal yang tidak aneh bila kebutuhan suku cadang untuk satu tahun anggaran tertentu tidak dapat dipenuhi tahun itu juga, sehingga kesiapan alutsista terus menurun. Fenomena ini juga merupakan salah satu bentuk kendala sebagai benturan antara pendekatan “administration-oriented” dengan “mission-oriented”.

d.         Pemberdayaan industri pertahanan dalam negeri (Indhan Dagri) yang belum optimal karena berbagai kendala yang kompleks sifatnya. Di satu sisi, semangat revitalisasi Indhan Dagri merupakan keharusan untuk menciptakan kemandirian bangsa. Namun di sisi lain, belum kuatnya fondasi finansial industri tersebut mengakibatkan beberapa kendala dalam upaya memenuhi kebutuhan pertahanan RI (termasuk TNI AU). Sebagai contoh dalam mekanisme pembayaran kontrak. Pembayaran yang tidak bisa dilakukan 100% di muka (sesuai ketentuan pengadaan barang/jasa) mengharuskan industri untuk menutup biaya produksi dengan sumber finansialnya sendiri hingga materi kontrak diterima pengguna. Bila industri yang bersangkutan memiliki masalah dalam hal keuangan (bahkan untuk membayar gaji karyawannya saja harus menunda hingga beberapa bulan), maka kualitas barang yang dihasilkan akan berada dalam resiko besar[14].

e.         Tidak kuatnya fondasi Indhan Dagri dalam hal finansial juga berdampak pada “ketidakberanian” mereka untuk menerima kontrak langsung dalam hal pengadaan barang/jasa dengan TNI AU, dan lebih berkonsentrasi pada perolehan keuntungan bagi kepentingan cash-flow perusahaan. Modusnya, mereka memasang harga tinggi dalam price list yang mereka ajukan kepada TNI AU. Dengan kondisi anggaran yang terbatas, tentu saja pembina item terkait akan mencari opsi lain dengan harga yang lebih kompetitif untuk memaksimalkan jumlah barang yang dapat dibeli. Pada gilirannya, mitra kerja lain yang ditunjuk oleh TNI AU tersebut akan mencari dan memperoleh barang dimaksud dari industri tersebut dengan harga yang jauh lebih rendah dibandingkan harga yang ditawarkan industri ini kepada TNI AU (Indhan Dagri lebih suka “bermain” sebagai sub-kontraktor).

Upaya Yang Dapat Dilakukan

19.       Dari beberapa permasalahan di atas, terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain:

a.         Penentuan prioritas penggunaan anggaran yang mengedepankan langkah-langkah sustainment bagi alutsista TNI AU yang sedang beroperasi. Tentunya hal ini harus selaras dengan mekanisme penganggaran negara, khususnya dalam hal pendekatan filosofi “aset”. Bila besaran total anggaran TNI AU belum dapat ditingkatkan secara signifikan (khususnya untuk belanja barang dan jasa), maka upaya untuk memanfaatkan anggaran belanja modal bagi kepentingan sustainment kemungkinan dapat diupayakan sebagai solusi. Bila sustainment sudah dapat dijamin, maka sisa anggaran (bila ada) dapat dimanfaatkan untuk AWP.

b.         Revisi Perpres 54/2010 dengan memberi ruang yang lebih proporsional pada “mitra kerja” serta memberi batasan yang realistis terhadap penambahan biaya sebagai kompensasi dari penggunaan jasa mitra tersebut. Revisi Perpres ini juga perlu mencakup rangkaian birokrasi yang harus lebih sederhana sehingga barang (suku cadang) yang dikotrakkan dapat tiba dengan tepat waktu di satuan pengguna (end-user) serta menghasilkan peningkatan kesiapan yang diharapkan.

c.         Perlunya membangkitkan kembali skema G to G untuk menjamin kualitas alutsista maupun pendukungnya. Mekanisme ini (misalnya yang terjabarkan melalui pola Foreign Military Sales/FMS) memiliki beberapa keuntungan seperti: kondisi dan kualitas yang disesuaikan dengan standar negara penjual, birokrasi yang lebih sederhana karena langsung dilakukan antar-pemerintah, dan harga yang bebas dari penggelembungan.

d.         TNI AU melalui Kemhan dan Komite Kebijakan Indutri Pertahanan (KKIP) dapat mendorong pemerintah untuk meningkatkan kemampuan sumber daya Indhan Dagri, misalnya dengan menambah injeksi dana serta penguatan modal sebelum industri-industri tersebut menerima kontrak pekerjaan dari TNI/TNI AU. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan kemampuan industri dalam menyediakan produk terbaik bagi kepentingan pertahanan Indonesia, termasuk alutsista TNI AU.

Kesimpulan

20.       Beberapa kesimpulan yang dapat diambil dari uraian di atas adalah:

a.         Persoalan kesiapan alutsista TNI AU dalam hal anggaran tidak murni terletak pada besarannya, namun lebih kepada pola dan pendekatan dalam pemanfaatannya.

b.         Selain persoalan pemanfaatan anggaran, beberapa faktor lain juga berkontribusi dalam kesiapan alutsista TNI AU yang masih rendah saat ini: peraturan perundang-undangan, adanya “mafia alutsista”, rantai birokrasi serta belum cukup kuatnya industri pertahanan dalam negeri.

c.         Terdapat beberapa upaya yang mungkin dilakukan guna memecahkan persoalan-persoalan tersebut: penentuan prioritas penggunaan anggaran yang tepat, revisi Perpres 54/2010, skema G to G, dan penguatan fondasi finansial industri pertahanan dalam negeri.

 

Penutup

21.       Demikian naskah sederhana ini kami susun. Semua pendapat dalam naskah ini adalah opini subyektif kami semata dengan mengacu pada berbagai sumber yang kami miliki dan dapat kami akses. Kami hanya berharap tulisan ini dapat menjadi sumbangsih kecil bagi kebaikan dan kemajuan TNI AU di masa yang akan datang.

Jakarta,        Februari 2012

Pabandyaorgpros Paban II/Jemen

Jon Keneddy Ginting, MMgtStud, qtc

Mayor Tek NRP 521762


[1]   International Product Life Cycle, diunduh darihttp://www.provenmodels.com/583tanggal 19 Maret 2011.

[2]  Angus Deaton, 2005, Franco Modigliani and Life Cycle Theory of Consumption, Roma.

[3]  Graham Clark, Paul Piperias and Richard Traill, Life-Cycle Cost/Capability Analysis for Defence System, Melbourne.

[4]  Manjunath Sannappa, 2008, Product Life Cycle Costing: How Organizations Can Use Product Life Cycle Cost Management To Drive Target Cost Sourcing, Dallas.

[5]  M. van Creveld, 1991, The Transformation of War, New York

[6]  Royal Australian Air Force, 1998, The Air Power Manual, Canberra

[7]  Kadisaeroau, 2011, Paparan Kadisaeroau tentang Peranan DIsaeroau dalam Pengadaan Barang dan Jasa Dalam Rangka Kunjungan Pasis Seskoau A-48, Jakarta

[8]  Ibid

[9]  IFRS for SMEs. 1st Floor, 30 Cannon Street, London EC4M 6XH, United Kingdom: IASB (International Accounting Standards Board). 2009. pp. 14. ISBN 978-0-409048-13-1.

[10]  Kementerian Pertahanan RI, 2012, Refleksi Kebijakan Menhan RI Tahun 2011, Jakarta.

[11]  Mabes TNI, 2012, Refleksi Panglima TNI Pada Rapat Pimpinan Kementerian Pertahanan Tahun 2012, Jakarta.

[12]  Pemenuhan AWP juga belum dapat menjamin serviceability alutsista karena seiring dengan perkembangan teknologi alutsista yang cenderung fully-computerized dan fully-electronic, maka tidak beroperasinya alutsista/pesawat dalam jangka waktu lama karena menunggu suku cadang akan mengakibatkan munculnya persoalan-persoalan teknis lainnya terkait sistem komputer dan elektrik saat alutsista tersebut memasuki fase test.

[14]   Sebagai contoh adalah produksi helikopter NAS-332 Super Puma NSP-20/H-3215 tahun 2010, yang beberapa suku cadangnya tidak baru (zero hour) sesuai kontrak. Ternyata ini disebabkan oleh kemampuan PT.DI yang hanya dapat membeli suku cadang “OHC” dengan dana yang mereka miliki saat itu.