WEBINAR PERTAHANAN #1 LEMBAGA “KERIS”

Terima kasih atas kehormatan bagi saya untuk berkontribusi dalam dunia ilmu pengetahuan. Untuk anda yang tidak sempat mengikuti Webinar Pertahanan Lembaga KERIS tentang Satelit Pertahanan dan Kemandirian Satelit Indonesia, Jumat, 7 Agustus 2020, berikut tautannya:

Thank you for the honor to contribute in the world of science. For those unable to attend Lembaga KERIS’ Defence Webinar on Defence Satellite and Indonesia Satellite Independence, Friday, 7 August 2020, you can click the link below:

https://www.youtube.com/watch?v=Qe25xkEcDJI&t=10s

Profil Satuan Pemeliharaan 16 (Air Force 16 Maintenance Unit Profile)

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=M2DudyIBbH8]

Making the helicopters ready to combat. It’s what we do everyday.

We work with COURAGE, step our feet upon HONESTY, and keep fighting for HONOUR.

“QUALITY” is our middle name.

NON SIBI SED PATRIAE (NOT FOR SELF, BUT FOR COUNTRY).

[Untuk para kebanggaanku, kala waktu tak mampu menghentikanku untuk tetap mengingatmu…]

A LITTLE NOTE FROM FRANCE…

Minggu terakhir bulan Juni lalu, saya bersyukur mendapat kesempatan untuk melihat langsung bakal alutsista baru TNI AU, helikopter EC-725 Cougar dalam proses perakitannya (assembly) di fasilitas milik Airbus Helicopters, Marignane, Perancis. Helikopter ini adalah pesanan pemerintah RI (Kementerian Pertahanan) yang akan dioperasikan oleh TNI AU. RI memesan sebanyak enam pesawat berdasarkan Kontrak Jual Beli antara Kemhan RI dengan PT. Dirgantara Indonesia (PT.DI) nomor Trak/142/PLN/III/2012/AU tanggal 6 Maret 2012. Dalam kontrak ini, PT.DI lalu menunjuk Airbus Helicopters Perancis sebagai sub-kontraktor untuk menyediakan enam helikopter tersebut.

Airbus Helicopters sendiri telah beberapa kali berganti nama, mulai dari Sud Aviation (SA), Aerospatiale (AS), Eurocopter (EC), dan setelah diakuisisi oleh Airbus menjadi Airbus Helicopters (AH). TNI AU hingga saat ini telah mengoperasikan helikopter yang diproduksi di setiap era masing-masing nama tersebut, yang dapat dilihat dari designasinya: SA-330 Puma (Sud Aviation), AS-332 Super Puma (Aerospatiale), dan EC-120B Colibri (Eurocopter). Selain persoalan kehandalan (reliability), kerjasama yang telah terjalin lama dengan PT.DI juga menjadi pertimbangan pemerintah dalam menggunakan produk pabrikan helikopter terbesar di Eropa tersebut (harapannya, potensi nasional di PT.DI dapat terus terpelihara).

Pembelian enam helikopter EC-725 ini terbagi dalam tiga tahap (batch), yang dalam tiap batch Kemhan/TNI AU akan menerima dua pesawat. Saya merupakan bagian dari tim pemeriksa pemasangan sistem pesawat pada dua pesawat batch I, yang berkode IPT-001 dan IPT-002. Pesawat pertama (IPT-001) sudah memasuki tahap industrial test flight, yang berarti secara sistem pesawat tersebut sudah lengkap dan diterbang-ujikan oleh pabrik. Sementara pesawat IPT-002 masih dalam proses perakitan di final assembly line, dengan beberapa bagian belum terpasang. Tugas utama saya beserta tim yang dipimpin oleh Kolonel Kal Juliantono dari Mabesau ini adalah memeriksa kesesuaian komponen yang dipasang dengan apa yang tertera dalam kontrak.

Saya akui tugas ini tidak mudah, dan saya tidak dalam misi “jalan-jalan”. Di tim yang terdiri atas lima personel Kemhan/TNI AU dan dua personel PT.DI ini, saya adalah satu-satunya yang memiliki latar belakang sebagai praktisi helikopter. Secara praktis, boleh dikatakan saya memahami prinsip kerja helikopter (yang telah menjadi “mainan” saya di TNI AU sekitar 15 tahun hingga hari ini). Itulah sebabnya sedari awal saya sadar bahwa saya bakal bekerja keras agar tugas tim ini dapat dilaksanakan dengan baik.

Tim berangkat dari Bandara Soekarno-Hatta hari Minggu 22 Juni 2014 pukul 19.00 WIB melalui Singapura. Setelah melalui penerbangan yang panjang ditambah dua kali transit yang juga panjang (masing-masing sekitar lima jam di Singapura dan Amsterdam, Belanda), akhirnya tim tiba di Aeroport de Marseille Provence hari Senin 23 Juni 2014 sekitar pukul 16.00 waktu setempat (21.00 WIB). Setelah check-in di hotel tak jauh dari bandara, hari itu dihabiskan dengan menikmati kota Aix-En-Provence (sekitar 15 km dari Marignane), yang seperti halnya Marignane merupakan kawasan satelit dari kota metropolitan Marseille. Meski jauh lebih kecil dari Marseille, Aix-En-Provence (atau lebih dikenal dengan “Aix”) menawarkan keindahan khas Perancis dengan bangunan-bangunan bergaya Roman Gothic dan restoran-restoran semi-kafe (disebut “brasserie” dalam bahasa Perancis), serta patung-patung dengan air mancur dari abad ke-17 atau 18. Kebetulan saat ini sedang musim panas, dan matahari baru terbenam sekitar pukul 21.30 waktu setempat.

AH3
Berdiskusi dengan tim di fasilitas produksi Airbus Helicopters.

Esok harinya, tim mulai berkunjung ke fasilitas AH. Hari pertama kunjungan itu diisi dengan beberapa paparan/presentasi tentang perkembangan kontrak yang telah berjalan, khususnya dua pesawat pertama dalam batch I (IPT-001 dan 002). Beberapa hal masih belum memuaskan saya, dan saya meminta kepada pihak PT.DI untuk mengkomunikasikan kembali beberapa hal tersebut dengan AH. Misalnya tentang penyediaan publikasi teknik (manual-manual pemeliharaan dan pengoperasian pesawat) yang hanya satu set. Saya membayangkan hal itu akan menyulitkan para pilot dan teknisi yang kelak akan mengoperasikan pesawat itu di beberapa spot sekaligus, yang artinya di tiap spot mereka harus punya publikasi teknik yang lengkap. Dengan persetujuan forum (termasuk pihak AH), hal itu dituangkan dalam catatan dalam Minutes of Meeting (MoM) yang ditandatangani oleh semua yang hadir di situ. Setelah lunch break, kami diajak untuk melihat fasilitas pabrik dalam perakitan helikopter NH90 (assembly line) dan “Les Florides” yang merupakan pusat operasi logistik AH.

IMG_20140624_100956
Menerima paparan perkembangan program EC-725 pesanan RI.

AH5
“Dikerubuti” staf Airbus Helicopters saat meninjau “Les Florides”.

Hari berikutnya, kunjungan diawali dengan peninjauan ke EC-225 Final Assembly Line, di mana pesawat kedua (IPT-002) tengah menjalani perakitan. Tugas teknis saya pun diawali di pesawat itu. Berbekal check list yang saya ambil dari lampiran kontrak, saya mengawali pemeriksaan dari kokpit, lalu ke kabin, naik ke engine deck, ke belakang (tail section), lalu “merayap” di bawah badan pesawat. Saya sadar, untuk inilah saya berada di sini, dan saya tidak akan bermain-main dengan tanggung jawab saya. Saya menghabiskan sekitar satu jam di situ, didampingi teknisi AH yang saya minta untuk mencoba beberapa sistem yang telah terpasang. Setelah memberikan beberapa catatan kepada pihak AH, saya mengakhiri pemeriksaan dengan overall conclusion: satisfactory. Dari situ, kami beranjak ke pesawat IPT-001 di flight line (fasilitas pengoperasian pesawat yang sudah lengkap/ready for flight).

Indonesia
Saya meminta teknisi Airbus Helicopters mencoba sistem navigasi pesawat.

Indonesia
Pemeriksaan di IPT-001.

Meski sudah lengkap dan memiliki catatan terbang uji oleh pabrikan, saya tetap meminta pemeriksaan menyeluruh meski pesawat tidak harus diputar. Saya tetap meminta teknisi mencoba semua sistem navigasi, komunikasi, hydraulic, electric, combat support, dan indikasi-indikasi. Sama halnya dengan IPT-002, saya “menggerayangi” pesawat itu mulai dari kokpit, kabin, bagian atas, belakang, dan merayap lagi di bawah. Sekali lagi, saya harus memastikan bahwa saat pesawat ini diterbangkan oleh awak TNI AU, ia harus memiliki daya getar yang kita harapkan, dan menjadi bagian dari pengembangan kekuatan yang kita cita-citakan. Saya cukup puas dengan apa yang saya lihat, meski pesawat belum 100% selesai (masih memerlukan pengecatan sesuai motif yang kita inginkan).

Indonesia
“All good!”, itu yang saya katakan setelah memeriksa tail rotor system IPT-002.

Setelah itu, kami kembali ke meeting room untuk mendiskusikan dan merumuskan beberapa catatan atau temuan yang kami dapatkan selama pemeriksaan. Setelah semua menyetujui, tiap orang baik dari Kemhan/TNI AU, PT.DI maupun AH membubuhkan tanda tangannya. Itulah akhir rangkaian kegiatan selama dua hari yang cukup padat dan melelahkan (khususnya buat saya hehehe…) dan kamipun sepakat untuk mengakhiri kunjungan dengan menerima undangan makan malam resmi dari AH di sebuah restoran China di Aix. Esok harinya (Kamis 26 Juni 2014) kami bergeser ke Paris dengan menempuh sekitar satu setengah jam penerbangan dari Marseille. Saya sudah pernah ke Paris sebelumnya, sehingga tidak terlalu “heboh” untuk melihat Menara Eiffel atau Arc de Triomphe di Avenue des Champs Elysees. Saat yang lain pergi ke kedua ikon Paris itu, saya memilih untuk menghabiskan satu hari terakhir di ikon Paris yang lain: Museum du Louvre, yang merupakan plot setting buku dan film “The Da Vinci Code” karya penulis novel favorit saya Dan Brown.

IMG_20140627_094207
Sejak “The Da Vinci Code”, akhirnya impian saya terkabul untuk bisa datang ke tempat ini: Museum du Louvre.

IMG_20140627_102206
Bersyukur karena bisa melihat langsung tatapan mata “Monna Lisa” karya Leonardo Da Vinci.

Di sana, di antara ribuan karya hebat ratusan orang besar dari berbagai abad, menanti sebuah lukisan masterpiece dari seorang legenda dunia bernama Leonardo Da Vinci: Monna Lisa (“Le Joconde” dalam bahasa Perancis). Tak percuma saya harus “berjuang” di tengah kerumunan pengunjung untuk mendapat tempat tepat di depan tatapan mata yang terkenal itu, di sebuah museum megah yang bercerita banyak kepada saya tentang sejarah peradaban manusia…

KITA BELUM CUKUP “MERAH PUTIH”

indonesia

Meski sudah berlangsung beberapa minggu, kelanjutan isu penyadapan telepon beberapa pemimpin negara kita oleh intelijen Australia masih menyisakan aroma hangat. Pemerintah RI masih menunggu beberapa aksi riil Pemerintah Australia (termasuk melalui kedatangan Menlu Australia Julie Bishop ke Indonesia) untuk merumuskan beberapa langkah ke depan guna menormalisasi hubungan kedua negara.  Isu ini menambah beberapa “bumbu” dalam adonan dinamika Indonesia yang dalam beberapa waktu terakhir sudah “meriah” terkait Pemilu 2014 yang semakin dekat.  Beberapa isu lain terkait korupsi, “jodoh-menjodohkan” pasangan Capres-Cawapres, saling kritik soal kepemimpinan nasional/daerah, plus beberapa bumbu kecil lainnya seolah membenarkan anggapan bahwa Indonesia adalah sebuah “laboratorium besar” (huge laboratory) bagi siapapun yang berminat meneliti dan mengkaji tesis-tesis sosial, budaya, politik, bahkan pertahanan sekalipun.

 

Saya bukan seseorang yang berkompeten untuk menilai atau mengomentari benar-salahnya seseorang, melainkan hanya ingin melihat semua ini melalui sebuah pertanyaan sederhana “mengapa kita bisa seperti ini?”.  Siapapun tahu bahwa Indonesia adalah sebuah negara yang besar, baik secara geografis, demografis, maupun potensi sumber daya alam. Kita sudah merdeka lebih dari 68 tahun, sebuah usia yang sebenarnya tidak muda lagi, dan selayaknya sudah mencapai sebuah tingkat kematangan bernegara yang cukup mapan.  Namun kita tidak bisa menepikan fakta bahwa sebagian besar orang beranggapan kita seperti sebuah negara yang baru berdiri, laksana bayi yang baru belajar merangkak, dan bagaikan si buta yang sedang meraba-raba ke mana harus berjalan. Serangkaian stigma yang ironis dan membuat miris mengingat begitu banyaknya berkat yang Tuhan berikan dalam lebih dari 17.000 pulau dan lautan yang amat sangat luas di negeri ini.

 

Pada saat kita semua marah dan menganggap tetangga kita bersikap tidak etis dengan “menguping” apa yang kita bicarakan, pernahkah kita bertanya mengapa hal itu bisa terjadi?  Saya teringat sebuah acara di salah satu televisi kita yang menayangkan peristiwa-peristiwa kriminalitas di tanah air, dengan kutipan di akhir acaranya lebih kurang demikian “Kejahatan terjadi bukan hanya karena niat pelakunya, tapi juga karena ada kesempatan. Waspadalah…waspadalah…!”  Kalau “menguping” alias penyadapan itu dianggap sebuah kejahatan, maka terlepas dari niat si pelaku, pasti juga karena si pelaku melihat adanya “kesempatan”, ditambah lagi kita yang kurang waspada.  Berpijak dari sini, mengapa alih-alih kita bersikap waspada, kita justru memberi mereka kesempatan atau peluang?  Mengapa kita tidak belajar dari orang-orang bijak dahulu yang mengingatkan kita dalam adagium “Tidak ada kawan atau lawan yang abadi, yang ada hanya kepentingan yang abadi”?

 

Masih bicara soal isu penyadapan itu—yang saya gunakan sebagai contoh saja—kita tentu harus mengintrospeksi diri dalam soal pembangunan struktur komunikasi publik. Secara garis besar, infrastruktur komunikasi (termasuk komunikasi masif jarak jauh yang kita sebut “telekomunikasi”) pasti melibatkan satelit, stasiun pemancar dan penerima di darat, dikelola oleh manajemen provider, dan pesawat telepon itu sendiri.  Coba lihat, dari sekian perangkat yang membentuk sistem itu, adakah yang benar-benar “Indonesia”?  Satelit siapa saja yang digunakan para provider kita?  Siapa pemilik saham terbesar dari para provider atau operator selular di negeri ini?  Di mana saja operation center para operator yang menjadi pusat pengelolaan informasi yang beredar melalui jutaan SMS atau telepon setiap harinya, di Indonesia kah?  Adakah perangkat pesawat telepon yang benar-benar “Indonesia”?  Memang, pelabelan semuanya di tayangan iklan, billboard atau media mengatakan “Indonesia”, tapi saya pribadi tidak yakin semuanya benar-benar “Merah Putih” alias seutuhnya Indonesia.  Selama tidak 100% Indonesia, siapapun pihak asing yang memiliki saham di situ berhak untuk mengelola informasi yang beredar (perhatikan juga ketentuan International Telecommunication Union (ITU) yang memuat klausul tertentu tentang “lawful atau legal interception”).

 

Thus, pasti ada yang mempertanyakan kemampuan bangsa ini untuk menyediakan semua perangkat itu sehingga kita bisa bebas intervensi, bebas penyadapan asing, dan bebas dari bentuk penyalahgunaan informasi lainnya (lha wong membuat mobil nasional saja dipertanyakan hehehe…). Di titik ini, saya justru balik bertanya seberapa “Merah Putih” orang-orang yang mempertanyakan itu.  Tidak perlu naif bahwa di antara lebih dari 250 juta penghuni negeri ini, banyak manusia-manusia cerdas yang sanggup membuat pesawat bahkan dari nol sekalipun (bukan sekedar merakit) yang pasti juga mampu membangun roket, ada perusahaan lokal yang mampu membuat perangkat komunikasi anti-sadap, banyak praktisi TI yang cerdas dan bisa “usil” meretas jaringan maya yang dianggap paling aman sekalipun, dan berbagai potensi lainnya. Persoalannya, sudahkah kita “menganggap” mereka?  Sudahkah kita secara maksimal memberdayakan semua potensi itu sehingga terbangun sebuah portoflio—tidak sekedar infrastruktur—yang benar-benar “Merah Putih”? Hmmm…

 

Alih-alih memberdayakan potensi dalam negeri, kita terjebak dalam hedonisme materialis yang penuh puja-puji terhadap produk-produk asing dan merk-merk luar negeri, mulai dari pakaian, makanan, kendaraan, hingga itu tadi: infrastruktur komunikasi. Ini bangsa pragmatis yang senang dengan sesuatu yang gampang, hobi dengan jalan pintas, tidak mau repot, tidak mau bersusah payah.  Yang bisa memberikan kepuasan instan dipuji, yang mengajak bekerja keras dicaci maki.  Kita bangsa “besar” yang senang dengan pemberian alias hibah, dan menepikan sebuah pesan moral yang amat bijaksana bahwa “tidak pernah ada yang namanya makan siang gratis”.  Kita senang menerima pemberian yang hanya gratis di atas kertas, namun tidak mau tahu bahwa pasti ada sesuatu yang terselip di balik semua pemberian itu.  Lebih parah lagi, setelah kita “marah-marah” karena merasa dicurangi, kita masih juga tidak mau mengkritisi diri sendiri: seberapa “Merah Putih” sih kita sebenarnya??

 

Hanya Tuhan yang tahu…

PERISTIWA 29 JULI 1947: OPERASI UDARA PERTAMA DAN DUKA YANG (NYARIS) TAK TERKENANG…

Dalam pelajaran sejarah di berbagai tingkat pendidikan resmi kita (SD, SMP, SMU), bulan Juli tahun 1947 dikenang melalui peristiwa Agresi Militer Belanda yang terjadi pada tanggal 21 Juli 1947 terhadap Indonesia yang saat itu masih “balita”.  Namun bagi prajurit TNI Angkatan Udara, bulan Juli 1947 memiliki sebuah makna yang lain, yang bagi sebagian besar masyarakat Indonesia nyaris tak terkenang.  Saat ini, Angkatan Udara mengenang peristiwa tanggal 29 Juli 1947 itu sebagai “Hari Bakti TNI Angkatan Udara”.  Apa yang sebenarnya terjadi 66 tahun yang lalu itu?

 

Operasi Udara Pertama

 Cureng

Lebih kurang seminggu setelah Agresi Militer Belanda terhadap Indonesia, tercetus keinginan sebagian prajurit Angkatan Udara Republik Indonesia (AURI) untuk membalas arogansi Belanda tersebut.  Saat itu, AURI masih berusia satu tahun tiga bulan, sejak didirikan pada tanggal 9 April 1946 sebagai pengganti Tentara Republik Indonesia Jawatan Penerbangan. Dengan usia yang masih sangat “bayi” itu, keinginan untuk menyerang militer Belanda (yang notabene telah terlengkapi dengan baik) tentu merupakan hal yang cukup mustahil dan tidak realistis. Namun tekad yang bulat demi pertaruhan harga diri bangsa pada akhirnya membuat rencana itu menjadi tidak mustahil.

Saat itu aset AURI hanyalah pesawat-pesawat Jepang yang kondisinya sebagian besar tidak laik terbang. Guna merealisasikan keinginan menyerang Belanda, dipilihlah empat pesawat (Guntei dan Cureng) yang oleh teknisi-teknisi AURI saat itu dicoba untuk diperbaiki siang dan malam.  Karena keterbatasan peralatan serta suku cadang, hanya tiga dari empat pesawat itu yang siap diterbangkan (dan hanya sekedar bisa terbang!), yakni satu Guntei dan dua Cureng. Pesawat-pesawat tersebut ada di Pangkalan Udara Maguwo (sekarang Adisutjipto) Yogyakarta, dan diawaki oleh para kadet penerbangan yang dididik di sana.

Rencana serangan udara terhadap Belanda ini (yang dikenal sebagai “Gerilya Udara”) kemudian disampaikan kepada Perwira Operasi AURI Komodor Muda Udara Halim Perdanakusuma, dan diteruskan kepada KSAU Komodor Udara Suryadi Suryadarma. Dalam breifing sebelum penyerangan, KSAU mengungkapkan “Operasi udara ini ditinjau dari sisi militer tidak akan membawa pengaruh yang menakjubkan, namun secara psikologis merupakan pukulan berat bagi pihak Belanda”.  Ya, jelaslah bahwa tujuan AURI saat itu hanyalah membuat efek psikologis bagi Belanda, dan juga bagi dunia internasional, bahwa Republik Indonesia beserta Angkatan Udaranya masih ada. Selanjtunya, dilakukan pematangan rencana operasi dengan melibatkan tiga pesawat, serta tiga pasang awak: Guntei diterbangkan oleh Kadet Udara I Mulyono dengan juru tembak (air gunner) Dulrahman, dan dua Cureng masing-masing oleh Kadet Udara I Sutardjo Sigit dengan air gunner Sutardjo serta Kadet Udara I Suharnoko Harbani dengan air gunner Kaput. (Catatan: para air gunner itu sebenarnya adalah para teknisi yang juga ambil bagian dalam merakit pesawat)

Tiap pesawat memiliki sasaran yang berbeda: Guntei menyerang tangsi militer Belanda di Semarang, dibekali dengan 400 kg bom; Cureng Sutradjo Sigit-Sutardjo akan menyerang Salatiga dan Suharnoko-Kaput menyerang Ambarawa, masing-masing berbekal 50 kg bom di sayap pesawat dan bom bakar dalam peti-peti yang dipangku oleh air gunner.  Harap dicatat, kondisi pesawat-pesawat itu hanya sekedar bisa terbang, tidak ada radio komunikasi, tidak ada lampu, serta navigasi yang hanya mengandalkan peta dan pengamatan visual dari udara.

Pagi hari, 29 Juli 1947 pukul 05.00 WIB, ketiga pesawat itupun lepas landas meninggalkan Maguwo, berurutan mulai dari Guntei (ke Semarang), disusul Cureng pertama (ke Salatiga), dan Cureng kedua (ke Ambarawa).  Dengan modal “nekat”, para awak pesawat ini terbang ke tiga kota basis militer Belanda, melepaskan bom-bom yang ada di sayap pesawat, dan menjatuhkan secara manual bom-bom bakar yang mereka pangku dalam peti kotak. Setelah asap membubung di tiga kota itu (yang memastikan mereka bahwa bom telah meledak), merekapun kembali ke Maguwo dan mendarat di sana pukul 06.20 WIB. Inilah operasi udara pertama AURI, yang hanya bermodalkan semangat serta ketidakrelaan melihat harga diri bangsa diinjak-injak, dan berhasil memberikan pukulan psikologis bagi Belanda. Begitu mendarat di Maguwo, ketiga pesawat itu disembunyikan di balik pepohonan guna menghindari pengamatan Belanda yang diperkirakan akan membalas. Lampu-lampu penerangan landasan Maguwo pun saat itu dimatikan, dan seluruh komunikasi radio dihentikan sementara.

Berkabung Setelah Penyerangan Yang Sukses

 Ngoto

Pada hari yang sama, terbang sebuah pesawat C-47 Dakota yang membawa obat-obatan bantuan dari Palang Merah Malaya (Malaysia) kepada Palang Merah Indonesia. Dakota ini adalah pesawat sewaan yang didapat dari seorang warga negara India bernama Bijoyanda Patnaik yang bersimpati pada perjuangan rakyat Indonesia. Dalam pesawat yang bernomor ekor VT-CLA ini, terdapat tiga tokoh AURI masing-masing Komodor Muda Udara Agustinus Adisutjipto, Komodor Muda Udara Prof. Dr. Abdulrachman Saleh, dan Opsir Muda Udara Adi Sumarmo Wirjokusumo. Pesawat lepas landas dari Singapura pukul 13.00, dan langsung menuju Maguwo.

Awak pesawat saat itu adalah warga negara asing, masing-masing Alexander Noel Constantine (pilot, kebangsaan Australia), Roy Hazelhurst (kopilot), dan Bhida Ram (juru mesin udara). Selain itu, terdapat beberapa penumpang lainnya, termasuk istri pilot Ny. A.N. Constantine. Setelah sekitar tiga jam, pesawat bersiap mendarat di Maguwo, roda pesawatpun sudah dikeluarkan. Namun tanpa diduga, pesawat dengan misi kemanusiaan ini diserang oleh dua pesawat P-40 Kitty Hawk Belanda yang melepaskan tembakan dan menghantam pesawat. Mesin kiri terbakar, pesawat oleng, berbelok dari lintasannya, dan akhirnya jatuh di pematang sawah di desa Ngoto, Bantul (sebelah selatan kota Yogyakarta) setelah sebelumnya menabrak pohon.  Seluruh awak dan penumpang gugur, dan hanya satu orang yang selamat atas nama Abdulgani Handonotjokro.

Ini adalah sebuah duka mendalam bagi AURI, karena ketiga tokohnya dalam pesawat VT-CLA adalah para perintis Angkatan Udara yang tenaga serta pikirannya masih sangat dibutuhkan dalam membangun AURI saat itu.  Namun itulah perjalanan sejarah, yang hingga hari ini—dalam keyakinan saya—tidak banyak diketahui oleh masyarakat Indonesia. Berdasarkan Keppres 071/TK/1076 tanggal 9 November 1974, ketiga tokoh AURI itu ditetapkan sebagai Pahlawan Nasional, dan nama ketiganya diabadikan untuk mengganti nama Pangkalan Udara Maguwo Yogyakarta (menjadi Lanud Adisutjipto), Bugis Malang (menjadi Lanud Abdulrachman Saleh), serta Panasan Solo (menjadi Lanud Adi Soemarmo).  Peristiwa 29 Juli itu sejak tahun 1955 diperingati AURI sebagai “Hari Berkabung”, dan pada tahun 1962 hingga saat ini diubah menjadi “Hari Bakti TNI AU”.  Selain itu, di tempat jatuhnya pesawat VT-CLA berdiri “Monumen Perjuangan TNI Angkatan Udara”, yang sebelum tahun 2000 disebut “Monumen Ngoto”.

Pelajaran Yang Dapat Dipetik

“Bangsa yang besar adalah bangsa yang bisa menghargai sejarah”, itu kata orang bijak. Sekarang, dengan catatan sejarah seperti di atas, apa makna yang bisa kita ambil? Ada beberapa pelajaran berharga yang dapat kita petik untuk hari ini dari peristiwa 66 tahun yang lalu itu:

1.         Kita bisa melakukan apa saja, mencapai apapun yang kita inginkan selama kita mau mengupayakannya.  Operasi “Gerilya Udara” di tiga kota itu membuktikan, bahwa keterbatasan dan kekurangan bukanlah masalah besar bila kita memiliki keinginan kuat dan komitmen untuk mewujudkan sesuatu, sekalipun yang harus kita hadapi adalah sebuah kekuatan yang jauh lebih besar dan tangguh (seperti militer Belanda saat itu).

2.         Kita bisa menjadi kuat dan besar bila bersatu, dan menempatkan kepentingan bangsa serta negara di atas segala-galanya. Bayangkan bila saat itu awak pesawat AURI hanya berpikir akan dirinya sendiri, pasti tak ada satupun pesawat Guntei atau Cureng itu yang terbang. Mereka mempertaruhkan nyawa mereka dan masa depan keluarga mereka dengan segala resiko (pesawat mengalami kegagalan dalam perjalanan, bom meledak di udara, tersesat karena minim alat navigasi, atau bahkan tertembak musuh) hanya karena mereka tidak rela bangsa mereka direndahkan orang lain.

3.         Diplomasi udara adalah salah satu instrumen yang tangguh dalam hubungan internasional.  Ini dibuktikan dengan keberhasilan mendapatkan bantuan negara lain dalam upaya perjuangan nasional melalui peran tokoh-tokoh AURI saat itu, meskipun harus berakhir di ujung peluru pesawat-pesawat Belanda.

Oleh karenanya, memperingati Hari Bakti Angkatan Udara yang ke-66 tahun ini, saatnya kita (tak hanya insan TNI AU, melainkan seluruh elemen bangsa) bertanya pada diri sendiri: “Sudah cukup kuatkah komitmen kita untuk menggapai cita-cita nasional seperti diamanatkan oleh para pendiri bangsa ini?”; “Bila kita berucap ingin membangun bangsa, sudahkah kita menempatkan kepentingan bersama di atas kepentingan kita sendiri?”; dan “Sudah cukupkah kita menghargai serta membangun kekuatan udara sebagai instrumen untuk memperkuat diplomasi internasional kita?”.

Bila kita sudah tahu jawabannya, adalah tidak bijaksana bila kita tidak berusaha mewujudkannya….

KESIAPAN ALUTSISTA (WEAPON SYSTEM AVAILABILITY): SEBUAH PERSPEKTIF KUANTITATIF DAN MANAJERIAL

Isu utama dalam hal pertahanan negara kita beberapa tahun terakhir ini adalah “kesiapan alutsista”.  Baik alutsista darat, laut, maupun udara menghadapi persoalan yang sama dalam hal kesiapan.  Beberapa faktor disebut-sebut mempengaruhi rendahnya kesiapan alutsista ini, seperti usia alutsista yang dianggap sudah tua, kesulitan memperoleh suku cadang (apakah karena dampak politik seperti embargo, ketersediaan di pasaran, dan sebagainya), dan terbatasnya anggaran negara untuk memelihara alutsista tersebut.  Namun, tahukah anda apa sebenarnya “kesiapan alutsista” itu?  Tulisan sederhana ini bermaksud untuk menggambarkan secara garis besar tentang filosofi di balik terminologi “kesiapan”, dan di aspek apa kita dapat berbenah serta mencari strategi yang tepat untuk memperbaiki tingkat kesiapan itu.

1.         Definisi “Kesiapan”

Secara harfiah, “kesiapan” dalam Bahasa Indonesia semestinya diterjemahkan sebagai “readiness” dalam Bahasa Inggris. Namun dalam konteks pembahasan isu pertahanan seperti disebutkan di atas, lebih tepat bila “kesiapan” ini dibahasakan sebagai “availability”. “Availability” sendiri sebenarnya bisa kita terjemahkan sebagai “ketersediaan” dalam Bahasa Indonesia, namun kata tersebut sangat tidak umum digunakan dalam pembahasan atau diskusi mengenai alutsista.

NATO ARMP-7[1] mendefinisikan “availability” sebagai “kemampuan suatu item yang dinyatakan siap untuk menjalankan suatu tugas dan fungsi dalam kondisi-kondisi tertentu setiap saat atau pada suatu rentang waktu tertentu, dengan asumsi bahwa semua sumber daya pendukungnya terpenuhi” (the ability of an item to be in a state to perform a required function under given conditions at a given instant of time or over a given time interval, assuming that the required external resources are provided).

Penulis mencoba membandingkan definisi ini dengan apa yang tercantum dalam US DoD Military Dictionary and Associated Terms (JP 1-02)[2] tentang “materiel readiness” (kesiapan materiil) yang diuraikan sebagai “ketersediaan materiil yang dibutuhkan oleh suatu organisasi militer untuk mendukung kegiatan atau kontinjensinya di masa perang, penanggulangan bencana (banjir, gempa bumi, dan sebagainya) atau keadaan darurat lainnya” (The availability of materiel required by a military organization to support its wartime activities or contingencies, disaster relief (flood, earthquake, etc.), or other emergencies).  Atas dasar perbandingan ini, dapat disimpulkan bahwa “availability” dan “readiness” memiliki kaitan yang erat, namun demi kewajaran bahasa, penulis akan menggunakan “availability” untuk membahasakan “kesiapan”.

2.         Macam Kesiapan Alutsista

Dari definisi di atas, dapat dikatakan bahwa availability berkaitan dengan “waktu” atau “periode”.  Artinya, secara individu kesiapan suatu alutsista dinilai atau diwujudkan dalam/untuk suatu rentang waktu tertentu.  Tidak ada alutsista yang selalu siap sejak ia “dilahirkan” hingga ia “dipensiunkan”.  Hal ini terkait dengan dua aspek penting yang mempengaruhi availability itu sendiri, yaitu reliability (kehandalan) dan maintainability (keterpeliharaan).

Dari perspektif waktu/periode, secara teknis ada empat macam kesiapan alutsista yang dapat diuraikan di sini, yakni:

a.         Kesiapan melekat (inherent availability);

b.         Kesiapan operasional (operational availability);

c.         Kesiapan terjadwal (scheduled availability); dan

d.         Kesiapan tidak terjadwal (unscheduled availability).

2.1.      Kesiapan Melekat (Inherent Availability)

Inherent availability adalah sebuah parameter kinerja suatu alutsista yang bergantung pada faktor Mean Time Between Failure (MTBF) dan Mean Time To Repair (MTTR).  MTBF dapat diartikan sebagai interval waktu rata-rata dari suatu kondisi tidak siap ke kondisi tidak siap berikutnya pada sebuah alutsista.  Kondisi tidak siap dapat terjadi baik karena adanya kegagalan pada sistem maupun karena alutsista tersebut sudah memasuki masa pemeliharaan.  Di sisi lain, MTTR dapat diartikan sebagai waktu rata-rata untuk menyelesaikan sebuah tindakan perbaikan atau korektif pada saat alutsista dalam kondisi tidak siap digunakan.  Secara matematis, inherent availability dapat dirumuskan sebagai berikut:

AI

Inherent availability tidak memperhitungkan waktu tunda (delay time) karena harus menunggu dukungan suku cadang atau peralatan, dan transportasi peralatan/dukungan lainnya (diasumsikan semua sudah tersedia).  Dari formula di atas, dapat dilihat bahwa inherent availability dapat ditingkatkan dengan cara memperpanjang MTBF dan memperpendek MTTR.  MTTR dapat diperpendek dengan cara menjamin ketersediaan suku cadang, tools, dan personel yang berkualifikasi tepat.  Sedangkan MTBF dapat diperpanjang dengan penggunaan suku cadang yang handal/berkualitas serta pelaksanaan tindakan-tindakan preventif.  Kesiapan melekat ini adalah parameter kesiapan yang paling ideal, yang bergantung pada kualitas manajemen logistik dan keselarasannya dengan dengan pengoperasian alutsista tersebut.

2.2.      Kesiapan Operasional (Operational Availability)

Kesiapan operasional berbeda dengan kesiapan melekat, karena memasukkan waktu tunda (delay time), kegiatan perbaikan korektif, dan tindakan-tindakan preventif.  Jenis kesiapan ini dipandang paling realistis untuk digunakan sebagai pendekatan dalam mengukur kesiapan tempur, mengingat pada prakteknya, kerugian-kerugian (waktu, suku cadang, peralatan, dan resiko lainnya) sangat sulit untuk dicegah.  Kesiapan operasional memperhitungkan faktor-faktor sebagai berikut: Mean Time Between Maintenance Actions (MTBMA), Mean Maintenance Time (MMT), dan Mean Logistic Delay Time (MLDT).  Secara logika, MTBMA semestinya sama dengan MTBF, dan MMT sama dengan MTTR. Secara teknis tidak demikian, karena MTBMA dan MMT memperhitungkan baik tindakan preventif maupun korektif, sementara MTBF dan MTTR hanya memperhitungkan kegiatan korektif saja.  Secara matematis, rumusan operational availability adalah sebagai berikut:

 AO

Operational availability berbanding terbalik dengan rasio antara kumulasi kegiatan pemeliharaan korektif dan preventif serta semua penundaan yang mungkin terjadi (menunggu suku cadang, terbang uji/test flight, dan sebagainya) terhadap waktu aktif total alutsista tersebut beroperasi. Semakin kecil rasio tersebut, maka kesiapan operasional semakin tinggi.  Kesiapan operasional ini dapat digunakan untuk mengkaji aspek-aspek mana yang perlu disempurnakan (misalnya waktu pengiriman suku cadang, waktu pengerjaan pemeliharaan, dan lain-lain).

2.3.      Kesiapan Terjadwal (Scheduled Availability)

Scheduled availability merupakan rumusan kesiapan dengan cara pandang yang sedikit berbeda. Jenis kesiapan ini didasarkan pada kumulasi waktu alutsista siap melaksanakan misi, baik secara penuh (Full Mission Capable/FMC) maupun parsial (Partly Mission Capable/PMC), dan kumulasi waktu yang diperlukan untuk melakukan pemeliharaan terjadwal (Not Mission Capable due to scheduled maintenance/NMCscheduled). Kesiapan terjadwal dapat dirumuskan secara matematis sebagai berikut:

 AS

Dalam AS, hanya pemeliharaan terjadwal yang “direncanakan”, sedangkan pemeliharaan tak terjadwal tidak diperhitungkan.  Selain pemeliharaan terjadwal, yang juga diperhitungkan adalah tindakan pemeliharaan preventif (saat kondisi alutsista siap).

2.4.      Kesiapan Tidak Terjadwal (Unscheduled Availability)

Kesiapan tidak terjadwal merupakan besaran waktu yang memperhitungkan kesiapan alutsista pada saat tidak ada kegiatan pemeliharaan terjadwal. Dalam penghitungan kesiapan di sini, yang diperhitungkan hanyalah tindakan perbaikan korektif.

 AU

Logika sederhananya adalah bahwa kegiatan pemeliharaan tidak terjadwal harus ditekan seminimum mungkin, sehingga bila nilai AU tidak mencapai 100%, harus dikaji serta diinvestigasi mengapa NMCunscheduled bisa “muncul”.

3.         Garis Besar Strategi

Dari keempat macam kesiapan di atas, ada benang merah bahwa kesiapan alutsista dipengaruhi oleh dua faktor utama:

a.         kumulasi waktu alutsista dalam kondisi tidak siap;

b.         kecepatan dalam memulihkan alutsista ke dalam kondisi siap.

Alutsista bisa berada dalam kondisi tidak siap karena memasuki/melaksanakan pemeliharaan terjadwal atau karena mengalami kegagalan sistem yang tidak terduga sebelumnya. Untuk ini diperlukan tindakan korektif sehingga alutsista dapat segera dipulihkan ke dalam kondisi siap.  Di sisi lain, tindakan-tindakan preventif juga diperlukan sehingga kemungkinan terjadinya kegagalan sistem dapat diminimalisir.  Namun demikian, baik tindakan korektif maupun preventif tidak dapat berjalan optimal bila tidak didukung oleh manajemen/tata kelola alutsista yang baik.  Dalam tata kelola ini, ada beberapa area yang memerlukan perhatian khusus dari organisasi militer agar kesiapan alutsistanya tetap tinggi:

a.         Perencanaan;

b.         Dukungan; dan

c.         Budaya kerja.

3.1.      Perencanaan

Dalam setiap perencanaan, selalu ada sasaran-sasaran kualitatif yang ditetapkan.  Sasaran-sasaran inilah yang kelak akan menjadi barometer pencapaian kinerja yang ternyatakan secara kuantitatif.  Dalam manajemen alutsista, sasaran utama adalah terwujudnya sebuah kesiapan tempur (combat readiness) untuk menghadapi berbagai bentuk ancaman atau kontinjensi.  Selanjutnya, secara kuantitatif indikator pencapaian combat readiness itu dinyatakan dalam weapon system availability (kesiapan alutsista).  Itulah sebabnya, penting untuk merumuskan indikator yang “SMART”:

a.         Specific: apa yang sebenarnya kita ukur? (kesiapan alutsista, dalam hal ini AO);

b.         Measurable: indikator harus dapat dikuantitatifkan, misalnya variabel AO dalam “jam” atau “hari”;

c.         Attainable: indikator ini harus dapat dicapai dengan kemampuan yang kita miliki, misalnya AO antara 100% s.d. 105%;

d.         Realistic: indikator harus mempertimbangkan pencapaian-pencapaian sebelumnya (lesson learnt), misalnya AO tahun 2012 adalah 95%, sehingga ditetapkan AO tahun 2013 103% (naik 8%).

e.         Timely: indikator harus dapat diwujudkan pada waktu tertentu, misalnya AO 100% harus diwujudkan selambat-lambatnya tanggal 1 April 2013.

Indikator kinerja (performance indicator) inilah “hulu” bagi proses perencanaan selanjutnya, misalnya: penentuan kebutuhan (materiil, personel, sarana prasarana, dan anggaran), penentuan penyedia kebutuhan, penetapan waktu penerimaan (delivery time), dan sebagainya.

3.2.      Dukungan

Perencanaan yang baik tidak akan berguna bila tidak terimplementasi dengan baik.  Dalam kegiatan-kegiatan korektif (maupun preventif) misalnya, selalu diperlukan dukungan-dukungan berupa suku cadang, tools, kit, personel yang berkualifikasi, dan lain-lain.  Persoalannya adalah: tersediakah semuanya di unit pengguna saat itu?  Seperti diuraikan dalam rumusan-rumusan matematis di atas, availability akan memiliki angka yang tinggi bila variabel-variabel seperti MTTR, MMT, dan MLDT memiliki angka yang kecil.  Artinya, semua kebutuhan harus tersedia on the spot saat mereka dibutuhkan.  Variabel-variabel tersebut akan kecil (mendekati nol) bila pelaksana tidak perlu lagi menunggu pengiriman suku cadang atau tools, tidak perlu mencari personel yang qualified, dan sebagainya.

Banyak organisasi yang merasa “puas” setelah mereka berhasil merumuskan kebutuhan kuantitatifnya, dan mendapatkan penyedia potensial untuk memenuhinya. Namun sering terjadi, penundaan-penundaan dalam serah terima (delivery) tidak diperhitungkan sehingga pelaksana tetap harus menunggu apa yang mereka butuhkan di lapangan. Tentu saja ini akan menghasilkan “waktu tunda” (delay time), yang bila semakin besar akan menghasilkan variabel-variabel MTTR, MRT, dan MLDT dalam angka yang besar pula. Thus, nilai A (apakah itu AI atau AO) akan berpotensi menjadi rendah. Sekali lagi, pada saat membuat perencanaan, semua kemungkinan delay ini harus diperhitungkan sehingga kinerja dapat dicapai secara realistis dan tepat waktu.

3.3.      Budaya Kerja

Telah kita pahami pula bahwa parameter availability (A) sangat dipengaruhi oleh frekuensi atau kumulasi waktu “kegagalan” (failure).  Semakin tinggi frekuensi kegagalan, maka nila A akan cenderung turun.  Inilah yang dicegah dengan adanya tindakan-tindakan preventif seperti pre-flight dan post-flight checks pada pesawat, inspeksi periodik, pemeliharaan tingkat ringan (yang tidak merubah status kesiapan alutsista), dan lain-lain.

Di luar semua itu, perlu adanya suatu budaya kerja yang positif di segala lini.  Kebijakan yang tepat dari pemimpin organisasi, ketaatan pelaksana lapangan terhadap prosedur, disiplin, dan komunikasi yang terbuka adalah beberapa contoh budaya kerja organisasi yang positif. Profesor James Reason (University of Manchester) dalam sebuah paper mengenai “Organizational Accident” menegaskan bahwa “sebagian besar pelanggaran melibatkan keputusan-keputusan yang diambil secara sadar untuk menyimpang dari ketentuan/prosedur standar yang berlaku”.[3] Kebijakan adalah pintu, yang bila tepat akan menutup terjadinya pelanggaran; sebaliknya, bila tidak tepat akan memberi jalan bagi terjadinya pelanggaran.

Budaya kerja yang taat asas dan taat aturan akan menekan terjadinya pelanggaran, dan akan berdampak secara positif terhadap upaya minimalisasi kegagalan pada alutsista.  Apakah ini hanya tanggung jawab pelaksana lapangan? Tentu saja tidak. Para perencana juga harus menjadikan taat asas dan taat aturan sebagai budaya kerja mereka, begitu juga para pemangku kepentingan (stakeholders) dalam penyediaan kebutuhan alutsista (personel maupun materiil). Ketaatan ini bermula dari tataran kebijakan (decision making process) hingga implementasi di tingkat pelaksana (end-user) seperti operasional alutsista yang tepat guna dan sesuai prosedur, pemeliharaan yang sesuai standar, dan sebagainya.  Dari sinilah nilai “failure” akan kecil, dan A akan meningkat.


[1]   ARMP: Allied Reliability and Maintainability Publication

[2]  US Department of Defense, JP 1-02 DoD Military Dictionary and Associated Terms (as amended through 15 November 2012), Washington DC.

[3]  James Reason, 1998, Achieving A Safe Culture: Theory and Practice, Work and Stress Vol. 12, UK.

TANTANGAN KEPEMIMPINAN MILITER DI ERA PERUBAHAN

Everything changes; the only thing which doesn’t is the change itself.

Pendahuluan

1.         Kepemimpinan militer, harus diakui merupakan tolok ukur bagi hampir semua bentuk kepemimpinan yang pernah ada.  Salah satu sebabnya adalah bahwa keluaran dari proses kepemimpinan militer adalah “hidup” atau “mati” bagi orang-orang yang dipimpinnya. Militer adalah sebuah entitas yang terdoktrin secara kuat, yang terimplementasi dalam pola pikir, pola ucap, dan pola tindak para anggotanya dalam kehidupan sehari-hari.  Indoktrinasi yang ditancapkan sejak seorang warga negara (sipil) memutuskan dirinya menjadi “tentara” pada akhirnya akan berbuah pada bentuk dan postur pribadi tersebut saat ia lulus dari pendidikannya dan efektif menjadi seorang anggota militer.

2.         Terlepas dari norma universal dalam konsep “doktriner” yang berlaku bagi semua prajurit/tentara, anggota militer tetap harus melihat dunia nyata yang pada gilirannya akan “memaksa” ia berpikir.  Isu utama yang dihadapinya dalam hal ini tak hanya “membunuh” atau “dibunuh” musuhnya, melainkan juga “bertahan” atau “mati” oleh perubahan-perubahan yang terjadi di sekitarnya.   Metamorfosis inilah yang harus dapat dibaca dan dikenali oleh setiap pemimpin militer saat ini, yang suka tidak suka akan menggeser paradigma kepemimpinan militer di masa depan.

‘Perubahan’ Dalam Perspektif Kepemimpinan

3.         “Perubahan” terjadi pada semua aspek kehidupan dan semua strata sosial, dan layaknya gelombang, tak ada seorangpun yang akan dilewatkannya.  Semua anggota militer pada era ini menyadari perubahan itu beserta segala implikasinya.  Secara alamiah, perubahan lingkungan berdampak pada perilaku setiap orang, termasuk prajurit.  Dari perspektif orang-orang yang dipimpin, di sinilah sebenarnya seorang pemimpin militer mengalami suatu tahapan (milestone) baru, dari yang semula sebagai behavior driving factor, menjadi bridging element antara perubahan dengan perilaku orang-orang yang ia pimpin.  Ia adalah link yang memberi koneksi antara perubahan yang merupakan behavior driving factor dengan behavior itu sendiri sebagai dampaknya.

4.         Bila konsep “perubahan” ini ditarik ke dalam lingkup kepemimpinan (leadership), maka yang berubah bukanlah kepemimpinannya, melainkan perpsepsi terhadap kepemimpinan itu.  Ini layaknya sebuah discovery, bukan invention.Analog dengan ini adalah pengungkapan konsep Sir Isaac Newton atas gravitasi, atau pemikiran Nicolas Copernicus tentang tata surya (solar system).  Gravitasi dan tata surya sudah ada sejak mereka belum menyatakannya; sama halnya dengan kepemimpinan yang jenis serta nilai-nilainya tak berubah sejak manusia ada.  Dalam tataran universal, nilai-nilai dasar kepemimpinan adalah konsep kolegial serta berbasis tim, yang telah teruji dari waktu ke waktu.

Tantangan Kepemimpinan Militer

5.         Di jaman yang terkuasai oleh perkembangan teknologi informasi dan sangat dinamis seperti saat ini, tiga isu utama yang dihadapi oleh pemimpin militer dapat disebutkan sebagai berikut:

a.         Tantangan terhadap kepemimpinan militer;

b.         Perubahan struktur sosial;

c.         Perubahan dinamika ekonomi.

Lantas, dalam konteks ini, apa yang dapat diperbuat oleh para pemimpin militer?  Apa saja dari ketiga komponen itu yang dapat dipengaruhi dan dikenai dampak dari kepemimpinan militer?

6.         Sangat kecil kemungkinannya—bahkan nyaris nol—bagi pemimpin militer di manapun beserta kepemimpinannya untuk memberi dampak bagi perubahan struktur sosial dan perkembangan ekonomi.  Perubahan sosio-ekonomi telah menggelorakan gelombang kebebasan kepada generasi yang nyaris tak memiliki kesabaran maupun upaya penyesuaian yang memadai guna menakar pro dan kontra perubahan ini.  Hasilnya, perubahan harus dapat dikelola dengan baik pada skala yang paling mikro oleh para pemimpin.  Sebuah fakta adalah bahwa di masa lalu, para kaum elit dan keluarga kerajaan berlomba-lomba mendaftarkan diri menjadi tentara murni untuk membela negara, bukan untuk uang.  Paradigma ini bergeser di mana generasi sekarang memandang militer sebagai sebuah entitas karier.

7.         Dampak lanjutan dari pergeseran paradigma ini adalah penambahan beban tanggung jawab yang lebih besar bagi para pemimpin untuk mempertahankan motivasi orang-orang yang sangat “career-oriented” yang dipimpinnya.  Kunci keberhasilan bagi pemimpin militer saat ini untuk dapat memimpin dalam kualitas yang sama dengan para pemimpin militer masa lalu pada akhirnya terletak pada pembangunan serta pembentukan pemimpin militer itu sendiri.  Oleh karenanya, para (calon) pemimpin ini harus dibekali secara cukup dengan suatu kapasitas tertentu yang memungkinkan mereka untuk beradaptasi dengan perubahan yang terus berakselerasi.

8.         Pada dasarnya, kepemimpinan yang berbasis doktrin akan tetap menjadi dasar yang menyeluruh (thorough and comprehensive base) bagi semua pemimpin militer, yang diperkuat dengan gagasan-gagasan baru, kemampuan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta didukung dengan desain organisasi yang tepat.  Pemimpin saat ini dan masa depan diharapkan dapat lebih fleksibel, terbuka pada ekspektasi bawahan, serta menjadi komunikator yang baik dalam menyuarakan keinginan orang-orang yang dipimpinnya, dan sebaliknya: menjabarkan harapan-harapan atasannya.  Perwira masa depan adalah para prajurit yang berintelijensia, yang mampu berperan sebagai manajer, birokrat, spesialis, sekaligus merupakan warga negara dengan situational awareness yang tinggi.  Mereka adalah perwira-perwira yang patuh, yang berpikir sebelum bertindak, yang muda tapi matang, dan yang idealis namun juga realistis.

Nilai Inti Kepemimpinan Militer

9.         Perubahan-perubahan dalam urusan militer (Revolutions in Military Affairs/RMA) sama sekali tidak berarti perubahan dalam nilai-nilai inti kepemimpinan militer seperti kehormatan, patriotisme, kejujuran, integritas, loyalitas, kompetensi, kesatuan, serta kekuatan fisik dan moral. Ini berarti bahwa “dosa” seorang prajurit karena berbuat curang, berkhianat atau berbohong di masa 1000 tahun yang lalu adalah “dosa” yang sama di hari ini, dan akan tetap sama untuk 1000 tahun mendatang.   RMA adalah faktor-faktor penguat, yang wajib disisipkan ke dalam setiap nilai itu sehingga sebuah kepemimpinan militer berjalan efektif dalam mencapai tujuan.

10.       Semua nilai inti kepemimpinan militer di atas bermuara pada dua hal: pengetahuan dan karakter.  Pengetahuan membuat seorang pemimpin militer memahami apa yang harus ia perbuat, dan karakter memberinya kekuatan untuk menuntaskan segala kewajibannya.  Keduanya harus saling melengkapi: pengetahuan tanpa karakter membuat seorang prajurit tak memiliki keberanian memutuskan; sedangkan karakter tanpa pengetahuan akan melenyapkan kapasitas internal prajurit itu sendiri.  Pengetahuan yang diharapkan dari seorang pemimpin militer adalah berupa:

a.         Penguasaan akan tugas dan kewajibannya;

b.         Pengetahuan dalam menangani orang lain; dan

c.         Pemahaman akan dirinya sendiri.

Sementara itu, karakter terjabarkan dalam bentuk-bentuk:

a.         Keberanian;

b.         Tekad/kemauan; dan

c.         Inisiatif.

11.       Pengetahuan.  Seorang pemimpin militer masa kini dan masa depan adalah ia yang memiliki pengetahuan dalam wujud:

a.         Penguasaan Akan Tugas dan Kewajiban.   Pengetahuan seorang pemimpin terhadap tugas dan kewajibannya akan membuat ia dapat melihat berbagai hal lebih jelas, lebih dalam, dan lebih jauh dari orang-orang yang dipimpinnya.  Pada gilirannya, ia dapat membuat pertimbangan-pertimbangan yang komprehensif, melihat dari berbagai sisi, dan mengakomodir berbagai kepentingan dari berbagai sudut pandang.  Keputusannya kelak tidak bersifat memberi penyelesaian sesaat namun menanam “bom waktu” untuk hari depan.  Selain itu, pengetahuan akan tugas dan kewajibannya akan mencegah keputusan seorang pemimpin bersifat parsial/sektoral; merugikan sekelompok orang hanya karena ia ingin menjawab keinginan orang-orang tertentu.

b.         Pengetahuan Dalam Menangani Orang Lain.   Di medan pertempuran, anak buahnya berhadapan dengan pilihan “hidup” atau “mati”.  Di tengah perubahan lingkungan, anak buahnya akan dihadapkan pada “bertahan” atau “tenggelam” oleh perubahan-perubahan itu.  Pemimpin harus sadar bahwa di luar konteks kedudukan anak buahnya sebagai bawahan, mereka adalah pemimpin diri mereka sendiri dalam menghadapi perubahan sosio-ekonomi, budaya, politik, serta berbagai persoalan lain dalam hidup mereka. Karenanya, pemahaman seorang pemimpin terhadap bawahannya akan memampukan ia memberi bobot yang tepat pada setiap perintah, serta arahan-arahan yang proporsional untuk tiap masalah yang dihadapi anak buahnya.  Ia juga pada dasarnya pemimpin dari para “pemimpin”.

c.         Pemahaman Akan Dirinya Sendiri.   Struktur militer yang selalu terkonotasi dengan ketertiban, keteraturan, dan hirarki mengharuskan seorang pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya “tanpa ada pertanyaan” atau “tanpa keragu-raguan”.  Persoalannya, di tengah perkembangan teknologi informasi yang mempercepat siapapun untuk memperoleh pengetahuan, hampir semua orang menjadi semakin kritis dan cerdas. Dalam situasi ini, dapatkah seorang pemimpin menciptakan sikap mental anak buah yang “tanpa keragu-raguan” dalam menjalankan perintahnya bila ia sendiri tak memahami dirinya sendiri?  Misalnya, akan patuhkah si bawahan bila diperintahkan untuk datang tepat waktu bila si pemimpin sendiri selalu datang terlambat?  Kepemimpinan pada hakekatnya adalah interaksi antara pemimpin dengan yang dipimpin, oleh karenanya kepemimpinan baru akan efektif bila yang dipimpin tidak melihat adanya kelemahan elementer pada si pemimpin.

12.       Karakter.  Di sisi lain, beberapa wujud karakter penting yang wajib dimiliki pemimpin militer masa kini dan masa depan adalah:

a.         Keberanian. Di era perkembangan sosio-ekonomi yang multidimensional dan unpredictable, seorang pemimpin harus berani mengambil keputusan yang tidak lazim atau outside the box.  Sifat alamiah kepemimpinan militer dalam hal pengambilan keputusan pada masa perang adalah keterkaitannya yang erat dengan persoalan hidup-mati anak buahnya.  Dalam konteks sosio-ekonomi, keterkaitannya jauh lebih kompleks, sehingga diperlukan keberanian seorang pemimpin dalam mengambil keputusan secara cepat dan tepat, dengan kesanggupan memikul resiko serta segala konsekuensinya.  Keberanian seperti ini perlu didukung dengan kemampuan berpikir yang state-of-the-art.

b.         Tekad/Kemauan.   Seorang pemimpin militer harus memiliki sifat pantang menyerah serta determinasi yang tinggi dalam menjawab semua persoalan yang muncul.  Pada era sekarang dan ke depan, tekad terpenting yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah kemauannya dalam mengadopsi perubahan, mengelolanya, serta memahaminya sebagai konsekuensi dinamika jaman.  Pemimpin yang pro status quo adalah mereka yang “melempar handuk”, merasa takut, dan tidak sanggup mengelola perubahan, serta memberikan pembenaran atas semua mekanisme serta paradigma yang telah berjalan.  Pemimpin masa depan adalah mereka yang mau menempatkan dirinya sebagai garda depan dalam perjalanan menuju era dan tantangan baru, serta menjauhkan dirinya dari mentalitas seorang “safe player”.

c.         Inisiatif.   Inisiatif berisi antisipasi-antisipasi yang cerdas dan akurat atas semua kejadian serta persoalan yang mungkin muncul dengan cara berpikir jauh ke depan serta mencari jalan alternatif untuk mencapai tujuan, bila cara bertindak yang telah dipilih ternyata menemui hambatan.  Sedikit identik dengan keberanian, inisiatif juga dihasilkan dari cara berpikir yang out of the box, sehingga pemimpin militer dapat mengambil keputusan secara cepat di luar “pakem” yang berlaku.  Dinamika sosio-ekonomi yang cepat memberi ruang yang sangat sempit bagi pemimpin militer manapun untuk menghabiskan waktu memikirkan suatu persoalan tertentu terlalu lama hingga membebani dirinya sendiri.

13.       Dari uraian di atas, tampak nyata bahwa kepemimpinan sejatinya adalah fungsi dari kemampuan dan gaya si pemimpin, ditambah kebutuhan dan nilai-nilai mereka yang dipimpin, dan tuntutan situasi.  Itulah sebabnya pemimpin militer harus memahami dengan baik mereka yang dipimpinnya, serta situasi yang mengelilinginya.  Dengan itulah ia akan menemukan pendekatan yang tepat dalam menjalankan kepemimpinannya untuk mencapai tujuan.

Leadership = f {(leader’s ability and style), (member’s needs and values), (demands of situation)}

 Dampak Perubahan Sosio-Ekonomi Dalam Perspektif Kepemimpinan Militer

14.       Perubahan yang cepat dalam lingkup sosio-ekonomi telah membawa dampak masif yang mendarah daging berupa orientasi-orientasi materialistik, pengikisan nilai-nilai luhur bangsa, degradasi moral, dan cara pandang individu yang cenderung self-centered. Tingkat pendidikan yang makin tinggi, kepekaan sosial yang tipis, serta kesempatan ekonomi yang lebih besar justru mendorong orang untuk menjadi lebih individualis.  Transformasi sosio-ekonomi akhir-akhir ini telah pula berkontribusi pada berubahnya semua pandangan dan pola pikir dalam aspek kehidupan personel militer.  Transformasi inilah pendorong utama pandangan publik tentang militer sebagai entitas karier ketimbang sebagai wahana pengabdian membela negara.  Inilah yang harus secara cerdas dan peka dibaca, dilihat, serta disikapi oleh setiap pemimpin militer masa depan, karena tantangan itu telah nyata, serta akan semakin menguat di hari-hari kemudian.

15.       Kepekaan dan kecerdasan seorang pemimpin militer dalam mengelola transformasi sosio-ekonomi terhadap dimensi kehidupan prajurit mengharuskannya mampu untuk melakukan dua hal utama: pertama, mempertahankan nilai-nilai tradisional kepemimpinan militer yang erat dengan sejarah perjuangan bangsa serta tekad dan semangat pengabdian kepada tanah air; kedua, mengapresiasi perubahan beserta segenap dampaknya terhadap pola pikir dan pola tindak para prajuritnya dengan pendekatan yang lebih modern.  Seperti telah disebutkan di atas, peran pemimpin militer bukan lagi behavior driving factor, melainkan bergeser sebagai bridging element.  Dalam menjalankan peran baru ini, seorang pemimpin militer masa depan dituntut untuk memiliki sebuah kapasitas khusus dalam mengelola kedua sisi (perubahan dan perilaku) tersebut sehingga jalan menuju ke pencapaian misi tetap dapat dipertahankan.

Kapasitas Khusus Seorang Pemimpin Militer

16.       Di satu sisi, seorang pemimpin militer adalah individu yang tak berbeda dengan orang-orang yang dipimpinnya. Iapun terkena dampak dari perubahan sosio-ekonomi yang berimbas pada perilakunya.  Namun ia adalah seorang individu yang memiliki tanggung jawab, kewenangan, serta memikul kewajiban-kewajiban tertentu pada orang-orang yang dipimpinnya.  Ketiga faktor itulah yang menjadi pembeda antara ia dengan orang-orang yang dipimpinnya, di mana perubahan sosio-ekonomi hanya memberi dampak pada perilaku—bila kita melihat dari perspektif organisasi/satuan.  Lantas, kapasitas khusus (distinguished capacity) seperti apa yang diharapkan dari seorang pemimpin militer sehingga jalan menuju pencapaian tujuan tetap dapat dipertahankan, dan norma-norma ketentaraan tetap berdiri pada tempatnya?  Tiga faktor berikut adalah penjelasannya.

17.       Adaptabilitas Terhadap Perubahan. Telah disinggung sebelumnya bahwa pemimpin militer harus cerdas dan peka membaca setiap gejala yang ditunjukkan oleh sekelilingnya yang mengarah pada perubahan.  Pemimpin militer harus jeli melihat arah kebijakan di berbagai strata, mulai dari lingkup nasional hingga apa yang ada di sekelilingnya.  Pemimpin militer skala nasional (misalnya seorang Menteri/Panglima Angkatan Bersenjata, Kepala Staf, atau Panglima Komando Gabungan) bahkan harus dapat membaca arah paradigma yang berlaku global serta kecenderungan di kawasan regional.  Standar yang berlaku pada 5-10 tahun lalu mungkin tidak lagi valid hari ini, dan standar hari ini mungkin hanya akan valid dalam 4-5 tahun ke depan.  Perubahan adalah keniscayaan, sehingga siapapun yang berusaha untuk menolaknya justru akan menjadi korban dari perubahan itu sendiri.  Kemampuan beradaptasi terhadap perubahan ini yang akan membuat organisasi militer menjadi lentur, tetap larut dalam dimensi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara, namun tetap kokoh karena keteguhannya terhadap norma dan kode etik ketentaraan yang hakiki.

18.       Moral dan Perilaku.  Norma kepemimpinan militer, harus diakui merupakan salah satu norma ideal dalam perspektif kepemimpinan.  Ini mengingat militer adalah entitas negara, yang di dalamnya semua perilaku diarahkan untuk kebaikan dan kepentingan negara yang dibelanya.  Pembela negara adalah mereka yang setia pada komitmennya untuk mengedepankan yang terbaik bagi masyarakat negaranya, walau harus mengorbankan dirinya sendiri.  Dengan demikian, pemimpin militer adalah ia yang dapat menjadi teladan dalam menjunjung tinggi norma-norma itu, dan kesalahan dalam moral serta perilaku adalah “dosa besar” yang tak boleh mendapat tempat sedikitpun dalam sebuah kepemimpinan militer.  Di sisi lain, moral dan perilaku pemimpin adalah perekat yang mempersatukan orang-orang yang dipimpinnya, sehingga mereka akan selalu berada di jalan yang sama dengan si pemimpin dalam mencapai tujuan (accomplishing the mission).  Moral dan perilaku yang tidak baik yang muncul akibat perubahan sosio-ekonomi, yang tercermin dari ucapan, tindakan serta kebijakan si pemimpin (misalnya: ketidakmampuan individu pemimpin untuk menjauhkan diri dari mentalitas materialistik, kegagalan memberi contoh hidup sederhana serta ketidakmauan untuk menempatkan dirinya sebagai “pelayan” bagi yang dipimpin) akan berpotensi menimbulkan perpecahan, saling sikut antar anggota/anak buah, serta gesekan-gesekan di internal organisasi/satuan yang pada gilirannya menghambat pencapaian tujuan.  Moral dan perilaku yang buruk dari pemimpin juga merupakan katalis bagi budaya feodalisme, pupuk penyubur budaya “menjilat” serta lahan gembur untuk kepalsuan-kepalsuan di tingkat bawah.

19.       Kecerdasan.   Suka tidak suka, harus disadari bahwa dunia telah memasuki sebuah era baru.  Teknologi informasi telah mengalami revolusi masif yang menyentuh semua aspek kehidupan.  Bagi seorang pemimpin militer, kemampuan mengadaptasi perkembangan ini akan secara signifikan membantunya dalam memperoleh informasi secara cepat dan kredibel, minim manipulasi serta akurat.  Pada gilirannya, ini akan memudahkannya menganalisa berbagai kemungkinan, dan mengambil keputusan dengan cepat dan tepat dengan marjin kesalahan yang seminimal mungkin.  Di sisi lain, transparansi serta akuntabilitas adalah dua hal yang terus menerus dan semakin dituntut oleh publik, yang juga memanfaatkan kemajuan teknologi informasi ini untuk mengakses apapun yang mereka ingin ketahui. Hal ini wajar, mengingat publik adalah para tax payer yang ingin mengetahui untuk apa saja uang dari pajak yang mereka bayarkan itu digunakan.  Tak dapat dipungkiri, pemimpin militer di era mendatang dituntut untuk memiliki kecerdasan intelektual yang memadai sehingga organisasi/satuan yang dipimpinnya dapat menjadi adaptif dengan segala perubahan yang terjadi.

Image

Mewujudkan Pemimpin Militer Era Perubahan

20.       Perubahan Pola Pikir Dalam Fase Indoktrinasi.  Dunia militer boleh berbangga bahwa ia adalah entitas yang amat kuat dalam indoktrinasi kepada para anggotanya.  Persoalannya, di tengah derasnya gelombang perubahan sosio-ekonomi dunia, militer harus menjamin bahwa fase indoktrinasi yang dimulai sejak pendidikan pembentukan harus mengadopsi paradigma baru yang berkembang.  Penekanannya ada pada penjiwaan semangat perubahan itu sendiri, bukan semata-mata pada tingkat pemahaman praktis dari hal-hal yang baru (up to date).  Para calon pemimpin militer ini harus menyadari bahwa banyak hal telah berubah dari sebelumnya, dan setiap orang harus menyesuaikan diri terhadapnya.  Para anggota militer, yang kelak menjadi orang-orang yang dipimpinnya, tak ubahnya seperti masyarakat pada umumnya yang menginginkan semua hal yang lebih baik, lebih terbuka, dan lebih maju dari yang sudah-sudah.  Para calon pemimpin ini harus menerima kenyataan bahwa mereka hidup dan (akan) bekerja di era di mana seorang pemimpin tak lagi hanya duduk di belakang meja, menunggu laporan-laporan, dan menikmati berbagai hak istimewa.  Pemimpin militer saat ini adalah mereka yang harus bekerja dan bekerja, merapat pada anak buahnya, terjun ke medan penugasan secara langsung, dan “menjemput bola” dalam menggali masalah-masalah aktual dalam unit organisasinya, serta merumuskan pendekatan yang tepat untuk memecahkannya.

21.       Peningkatan Mutu Pendidikan Militer.  Pendidikan militer adalah cikal bakal pembentukan pemimpin militer masa depan, sehingga pendidikan militer di strata apapun harus dikelola secara profesional sehingga mampu menghasilkan pemimpin yang siap dengan dunia yang terus berubah.  Kegagalan dalam mengadopsi perubahan ke dalam kurikulum dan sistem pendidikan militer hanya akan menghasilkan pemimpin-pemimpin yang konservatif, kaku, takut mengambil keputusan, dan ragu-ragu dalam mencoba sesuatu yang baru, serta bermental bossy.  Di banyak negara, keberhasilan serta prestasi seorang pemimpin militer lebih banyak ditentukan oleh kapasitas dan kemampuan pribadinya, serta tekadnya yang kuat untuk terus meningkatkan kualitas diri.  Mereka bukan hasil dari sebuah sistem pendidikan yang terstruktur dan berkesinambungan dengan perubahan jaman. Adaptasi dengan perubahan jaman ini tidak sekedar memasukkan muatan teknologi, modernisasi alutsista, atau peningkatan sistem dan metode.  Yang jauh lebih penting adalah bagaimana sistem pendidikan itu dapat berjalan seiring dengan perubahan lingkungan, baik sosio-ekonomi, politik, maupun budaya.  Cakupan inilah yang kelak akan berbuah dalam wujud pemimpin-pemimpin yang tidak hanya cerdas, namun juga bermoral, dan memiliki integritas kelas wahid untuk terus bekerja dan mewujudkan segala yang lebih baik.

22.       Pada akhirnya, kita semua harus memahami bahwa dunia militer dengan segala kekuatan hirarki dan strukturisasinya tetap harus adaptif dengan segala perubahan yang terjadi.  Dan pemimpin militer sebagai pilar utama tegaknya jati diri keprajuritan di manapun dituntut untuk dapat menjaga nilai-nilai ini agar tetap solid.  Sekali lagi: leadership values never change; what does change is the way we look at leadership itself.